Корпоративний стандарт навчання і розвитку персоналу. Корпоративне обученіеподбор і адаптація навчальних программбізнес-школи ІМІСП для вашої компанії

Корпоративне навчання персоналу - спосіб створення сплачённой команди професіоналів, підготовлених до будь-яких змін і здатних досягти будь-яких висот в бізнесі.

Корпоративне навчання персоналу

Ще зовсім недавно, коли мова йшла про ефективність корпоративного навчання персоналу, найчастіше, малася на увазі оцінка ефекту, який можна було спостерігати на співробітниках пройшли процедуру внутрішньофірмового "підвищення кваліфікації". При цьому керівників і службу персоналу більшою мірою цікавив саме "ефект", а не спосіб його створення. Тому питання "досягнення ефективності" вважався і був завданням тренера, так як часто був критерієм успішності його, як фахівця.

У деяких же випадках, коли віра в здатності тренера була висока, причини шукалися в нездатності персоналу, а вірніше в його "навченості" і "необучаемость". Тому, в рамках цього уявлення, персонал намагався перевірити на ці два параметри, або при високій вірі в здатності персоналу шукали причини відсутності належного ефекту в самому тренерові. У всіх цих випадках результатом незадоволеності могли бути: заміна персоналу, заміна тренера або повне розчарування в навчальному процесі, як факторі, провідному компанію до успіху. При такому підході навантаження по роботі над створенням найвищого ефекту від навчання персоналу лягала в більшій мірі на самого тренера і була його прямим інтересом. Сьогодні ж, з величезним задоволенням можна спостерігати докорінна зміна ставлення до цього питання. Про корпоративному навчанні персоналу все частіше вже говорять як про систематичне добре планованому процесі, до якого потрібно відповідним чином готуватися і враховувати при цьому цілу низку факторів. І що особливо важливо, що сьогодні вже більшість компаній прийшло до розуміння, що корпоративне навчання персоналу не закінчується врученням сертифікатів учасникам, галочкою в корпоративному журналі і колективної фотографією учасників.

Які ж чинники необхідно враховувати тренеру і компанії для досягнення максимальної ефективності при організації та проведенні внутрішньофірмового навчання персоналу, а також при впровадженні отриманих навичок на практиці? Щоб відповісти на це питання і не упустити всі найбільш важливі складові, давайте, умовно розділимо весь процес досягнення ефективності на три етапи: до, під час і після. На етапі "до" ми звернемо увагу на питання, пов'язані з плануванням, організацією і підготовкою до навчання персоналу. Тут важливі будуть і організаційні аспекти: де, коли і в якому складі. Але і не менш значущі аспекти бажання і настрою до навчання. На етапі "під час" ми розглянемо ті фактори, які найбільш часто впливають на процес проведення навчального семінару-тренінгу та ефективність сприйняття нових компетенцій. Що стосується етапу "після", то тут важливим буде розуміння, що взагалі є "ефект" і "ефективність". А також зачіпаються як питання супроводу і впровадження, так і інші найважливіші організаційні чинники, які в істотній мірі впливають на результативність проведеного корпоративного навчання персоналу.

"До"
Важливість цього етапу цілком очевидна. Адже саме він вже робить першу закладку в ефективність всього подальшого процесу навчання персоналу. Саме на цьому етапі, ми маємо можливість передбачити цілий ряд факторів і вирішити всі питання найбільш оптимальним чином, з урахуванням конкретних завдань і рівня персоналу.

Давайте, звернемо увагу на найбільш суттєві моменти і питання підготовчого етапу. До них відносяться:
1. Як?
2. Де?
3. Коли?
4. У якому складі?

Як? Це в першу чергу визначеність з питання чому будемо вчити, яким способом і з яким тренером. Відповідь на питання "чому?" можна отримати наступним чином:
Компанія (керівництво, відділ персоналу, зовнішні консультанти), виходячи з поставлених перед компанією завдань, визначають необхідні компетенції для даної групи персоналу або всієї компанії. Складають можливі теми програм і проводять моніторинг ринку. Потім, виходячи з потреб компанії і її можливостей, вибирають з усіх пропозицій максимально відповідне запитам компанії.
Співробітники самі ініціюють потреби в нових знаннях і навичках. Компанія вибирає з наявних на ринку пропозицій. У такій ситуації буває, що співробітники не просто ініціюють потребу в навчанні, а вже самі вибирають зацікавила їх програму. Тут компанія приймає рішення з урахуванням відповідності даного запиту потребам компанії, враховує і свої можливості. При певному рівні розвитку персоналу можна використовувати вільний вибір семінару, як мотиватор за конкретні досягнення.
Програма корпоративного навчання персоналу розробляється з комплексним урахуванням всіх факторів:
1) специфіки діяльності, результатів діяльності, результатів попередніх атестацій,
2) запитів ініційованих співробітниками. В цьому випадку можна використовувати тести для виявлення відсутніх компетенцій або прямі для уточнення потреб в певних знаннях і навичках.

Ефективним буде не просто вибирати готові програми на ринку, а разом з тренером і консультантом коригувати і адаптувати наявні пропозиції з метою максимально наблизити їх до практичних ситуацій діяльності компанії і навіть розробляти нові ефективні програми під конкретні завдання компанії.

Без такого щільного взаємодії з тренерів не завжди вдається досягти максимального ефекту при виборі готових програм з наявних на ринку пропозицій.

Що стосується способу, то завжди в першу чергу виникають два важливих аспекти:
1.Відкрита або закриті семінари-тренінги
2. Вибір між лекціями, семінарами, тренінгами та іншими видами навчання.

Відкриті програми хороші для навчання окремих співробітників, як додаткове заохочення і для відвідування специфічних програм, а також для продовження навчання. Їх перевагою є можливість вибрати програму за рівнем і тематиці максимально відповідну для розвитку конкретного співробітника. Є можливість завести нові ділові зв'язки, обговорити різні аспекти діяльності з колегами з аналогічною чи інших сфер бізнесу. Можна обмінятися досвідом, а також оцінити свій професіоналізм.

Перевагою корпоративної програми навчання персоналу є максимально можлива наближеність до специфіки діяльності учасників, можливість побачити професіоналізм колег і оцінити власний, обговорити виникають в роботі ситуації і обмінятися досвідом з колегами, проявити себе. Також часто можна спостерігати посилення командної згуртованості і підняття корпоративного духу.

Часто такі програми є і більш економічними, тим більше при групах більше 5-6 чоловік. Але навіть і при невеликих групах вони доцільні, тому що тренер може приділити максимум уваги кожному учаснику і максимум навичок відпрацьовується на самому занятті. Це значно полегшує період впровадження для учасників і пост-тренінгового супроводу для тренера.

Конкретний же вибір повинен визначатися в кожній ситуації окремо. Безумовно, найбільш оптимальним буде поєднання різних методів навчання персоналу, так як кожен має свої переваги.

Часто буває і так, що компанія, направляє одного або декількох співробітників на відкриті програми. При позитивному досвіді, наступним кроком слід корпоративний семінар або серія таких семінарів в рамках розробленої програми розвитку персоналу.

Наступне питання щодо вибору методу корпоративного навчання персоналу в більшій мірі пов'язаний з вибором оптимального співвідношення теорії і практики. Безумовно, максимальна відпрацювання відбувається на тренінгу. Однак, сам обсяг інформації буває не високий. На семінарі в більшій мірі акцент робиться на отримання оптимального обсягу інформації, обговорення різних аспектів. Сам же тягар відповідальності за впровадження отриманих знань на практиці лягати на усвідомленість і здатності самих учасників. Якщо корпоративне навчання персоналу відбувається не вперше, рівень учасників дозволяє, або передбачено подальший супровід, то звичайно для компанії ефективним буде отримати максимум компетенцій. Однак, слід враховувати і специфіку програми. Чому ми збираємося вчити і якого ефекту хочемо досягти.

Оптимальні семінари-тренінги. При цьому, так як на ринку бізнес-освіти немає жорстких критеріїв по співвідношенням теоретичної і практичної частини, то можна рекомендувати в кожному окремому випадку уточнювати особливості конкретної програми.

Слід також зазначити, що має місце і індивідуальне перевагу учасників. Кому більше подобається невелика кількість прийомів, але зате жорсткий тренінг з відпрацюванням до результату. А хтось вважає за краще отримати максимум корисної інформації, спробувати новий прийом або підхід, а відпрацьовувати вже самостійно.

Дуже важливим питанням є, звичайно ж, вибір тренера. Дуже популярно дивитися резюме тренера і запитувати рекомендації. Однак, ні те ні інше при наявності і ефектності не гарантує успішності семінару-тренінгу саме у вашій компанії. Безумовно, професійна біографія важлива, однак, більше уваги слід звернути на практичний досвід тренера і його реальні досягнення. Де працював сам? В яких компаніях і що проводив? Чи були довгострокові проекти і як багато?

Однак, слід зазначити, що дізнаєшся і про таких ситуаціях, коли іменитий тренер розчарував конкретного замовника, а тренер без великого списку регалій з душею підійшов до процесу, максимально врахував запити компанії замовника, встановив контакт з групою і отримав максимальний ефект.

Тому, оптимально познайомитися з тренером і подивитися на нього, як на особистість. Переговори у вільній формі спілкування дозволяють вже бачити, чи є сам тренер носієм навичок, яким буде навчати, як він розповідає про свою програму, чи легко проходить процес спілкування?

Однак, все ж слід не забувати, що "симпатичність" не завжди гарантує ефект. Тому, безумовно, треба спиратися на всі фактори як формальні, так і суб'єктивне враження. До формальних факторів можна віднести такі важливі аспекти як активність тренера: реальна завантаженість, участь в різних проектах, наявність публікацій, особистого сайту, участь в конференціях та інших професійних заходах. Важливі відгуки, особливо, які отримані не за запитом. Важливо, коли вам рекомендують клієнти і учасники, які залишилися задоволені на стільки, що самі всюди діляться своїм враженням. Постарайтеся відвідати один із семінарів-тренінгів. Вобщем, збирайте різнобічну інформацію і прислухайтеся до свого враженню. Зверніть увагу, про що говорить тренер на переговорах. Про себе? Про програму? Про майбутніх результатах? Або все ж він задає питання і уважно вас слухає? Не важко здогадатися, що лише останній варіант говорить не тільки про професійний, а й індивідуальному підході до ваших потреб і з найкращого боку характеризує потенційного "вчителя" для ваших співробітників.

Де?
У своїх стінах затишно і комфортно. Якщо є свій обладнаний клас, то цілком ефективно. Однак, відразу слід організувати навчальний процес так, щоб не відволікали робочі питання. Безумовно, поточні питання, що виникають, дуже важливі, проте подібне переривання навчального процесу не тільки знижує ефективність для конкретного співробітника, але і відволікає всю групу, а також ускладнює роботу тренера. Якщо подібного ефекту вдається уникнути, то свій добре обладнаний клас може бути чудовим місцем корпоративного навчання персоналу.

У спеціальному класі і за межами компанії проводити заняття ефективно з кількох причин:

Можливість змінити обстановку
Чи не відволікають робочі питання
Професійно обладнаний клас
Можливість ефективно організувати питання харчування і відпочинку учасників
Семінар набуває більш яскраве забарвлення корпоративного заходу, а не просто частини робочого процесу

Ще один варіант - виїзні семінари. Наприклад: на природі або в навчальному класі, але в іншій країні. Безумовно, такі семінари можуть стати яскравою подією корпоративного життя. Важливо, звичайно, щоб ефектність заходу була не на шкоду його ефективності.

Коли?
Тоді, коли є можливість зібрати всіх учасників без серйозного збитку для робочого процесу і до того ж в стані оптимальному для ефективного сприйняття нової інформації. Це, якщо відповісти одним реченням. Реалії ж в компаніях зазвичай такі:
1. Вихідні дні.
Основний плюс: робочий процес не страждає, але при цьому і не заважає учасникам повністю зануритися в навчальний процес. Основний мінус, якщо задіяні обидва вихідних, то співробітники можуть бути втомленими після робочого тижня і на роботу вийдуть НЕ відпочили.
Але багато що може залежати від самого семінару-тренінгу та здатності тренера організувати процес на досить цікавому рівні не на шкоду результативності. В цьому випадку, навчання сприймається, як цікавий захід, що дозволяє відволіктися від робочих буднів і поспілкуватися з колегами. Також подібне враження залежить і від таких факторів, як корпоративна культура (відношення в компанії до навчання, взаємини в колективі), внутрішня і зовнішня мотивація до навчання, особистісні особливості сприйняття кожного окремого співробітника. Доводиться стикатися, правда, і з таким нюансом, як необхідність приділити вихідні домашнім і сімейних справах, невдоволення членів сім'ї, неможливість залишити з кимось дітей. Однак, при належної зацікавленості, як правило, співробітникам вдається вирішити всі ці проблеми, і вони знаходять можливість присвятити ці дні запланованого заходу. Тут, звичайно, грає роль і своєчасне повідомлення учасників про подібному заході.

2. Один вихідний день.
Тут плюсом є можливість і відпочити і вирішити сімейні справи в залишився вільний день. Який же день варто вибрати? На перший погляд, слід після робочого тижня дати співробітникам відпочити. Однак, з досвіду, можна порекомендувати вибирати суботу. Так, як багато дуже бурхливо відпочивають, або виявляються на стільки перевантажені побутовими питаннями, що на заняття приходять в менш "придатному" стані, ніж після робочого тижня.

3. Повний будній день.
Якщо така можливість у компанії є, то це найкращий варіант. Так як корпоративне навчання персоналу розглядається, як частина робочого процесу, що підвищує серйозність заходу та відповідальність учасників. Співробітники навіть при низькій початковій мотивації до навчання досить охоче сприймають такий варіант, хоча і тут бувають винятки. Єдиний серйозний мінус: можуть виникнути проблеми в організації робочого процесу, або співробітники сильно відволікаються навіть перебуваючи поза стінами компанії. Очевидно, що багато питань надходять на мобільні телефони. В цьому випадку, навіть якщо гучність вимкніть і учасник продовжує корпоративне навчання персоналу, помітно, що він думками все одно більше відвернений, ніж у визначений вихідний. А часто і самі співробітники не можуть собі дозволити не відповісти на дзвінок клієнта, знаючи, що той чекає від них інформації, або в самому розпалі питання укладання угоди.

Чи ефективно спільне навчання співробітників з відмінними завданнями? Так, в семінарах з командоутворення, корпоративної культури, особистісного росту, тайм-менеджменту та іншим темам, де відбувається навчання універсальним прийомам не прив'язані до конкретної специфіки. Але навіть в спеціалізованих семінарах при грамотній організації навчального процесу, можна ефективно відпрацювати особливості реалізації для кожного і з користю для інших учасників.
Чи ефективно корпоративне навчання співробітників різного посадового рівня, особливо рівня начальник-підлеглий?
Присутність учасників різного посадового рівня особливо на семінарах з вагомою тренінгової частиною, звичайно небажано. Це ускладнює роботу тренера або впливає на поведінку всіх учасників: "підлеглі" більш затиснуті і сприймають кожну вправу як атестацію, а "керівники" не завжди готові показати себе перед "підлеглими" або їм важко стриматися від коментарів. Багато що звичайно знову ж буде залежати від теми семінару, особливостей корпоративної культури, можливостей учасників правильно налаштуватися на навчальний процес і усвідомити рівність ролей для всіх. Також важливо і вміння тренера грамотно поводитися в цій ситуації. При правильному підході, керівники можуть не тільки не заважати навчанню "підлеглих", але і стати головними помічниками тренера в Процесі навчання. І підтвердженням цього може бути не одноразовий успішний досвід подібних семінарів-тренінгів.
Ще одне питання, це оптимальна кількість. Кількість залежить від конкретної програми і здібностей тренера. Для тренінгу ідеальна група - вісім чоловік. Однак, наприклад, не завжди є можливість і доцільність ділити відділ на частини, якщо у відділі більше людей.

При дуже великій групі, в окремих випадках розподіл на підгрупи буде дуже бажано. Однак жоден раз доводилося працювати і з досить великою для тренінгу групою і вельми успішно. Важливо при підготовці до семінару враховувати цей аспект і при подачі матеріалу і головне при організації вправ на відпрацювання нових прийомів. І вправ та ділових ігор повинні задіяти всю групу, незалежно від її розміру. При грамотній організації в таких групах часто виникає особлива динаміка і атмосфера, яка тримає учасників в тонусі і змушує мобілізувати всі свої здібності. Зате і враження залишаються дуже яскраві. Якщо тренер готовий до такого навантаження, то чому б і ні?

Однак звертати на це увагу слід обов'язково. Так як навчальний семінар - це не експеримент для персоналу і не тест на здібності тренера утримати велику групу. Краще уникати ситуацій, де можуть виникнути ускладнення і бути втрати ефективності.

Максимальний же ефект у всіх випадках буде досягатися при відповідній мотивації. З одного боку, мають рацію керівники, які вважають, що якщо у співробітника немає мотивації (внутрішнього бажання) до навчання, то і не потрібен такий співробітник, так як він не буде розвиватися разом з компанією. З іншого боку, важливо пам'ятати, що лише мала частина людей має внутрішню постійну потребу в розвитку, як рису характеру. Решта будуть прагнути до навчання, якщо будуть мотивовані безпосередньо, або будуть бачити яким чином навчання допоможе їм досягти інших цілей (наприклад, результатів в роботі, які пізніше виразяться в більш високу зарплату або посадову підвищенні). Крім того, важливо пам'ятати, що існує і рівень неусвідомленої некомпетентності, коли співробітник "не знає, чого він не знає". Тому часто співробітники, які неохоче йшли на семінар, так як вважали, що все знають, раптом починали відчувати сильні інтерес вже під час навчання. Це відбувалося тоді, коли вони дізнавалися або бачили, як багато ще є того, чого вони не знали і не використали.

"Під час"
Ефективність даного етапу часто визначається ретельністю і правильними рішеннями на етапі підготовки. Однак, є цілий ряд прикладів, коли саме професіоналізм тренера дозволять ефективно використовувати всі фактори і гнучко реагувати на будь-яку ситуацію. Для успішності дуже важлива атмосфера семінару. Безперечно, загальний настрій і особистості учасників багато в чому визначають психологічну обстановку на такому заході і все ж дуже багато залежить від здатності тренера створювати і підтримувати максимально комфортну і доброзичливу атмосферу між учасниками.

На ефективність впливає і використання різних засобів навчання: поєднання інформаційної та тренінгової частини, групові та індивідуальні вправи, відео-запис з подальшим переглядом, супровід слайдами, використання фрагментів фільмів і багато іншого. Хоча слід зауважити, що в залежності від специфіки теми та особливостей тренерської методики ефективним може бути і найпростіший варіант, коли у тренера його технічний інструментарій складається тільки з фліпчарта і маркера, а в деяких випадках тільки голосу і жестів.

"Після"
Основне правило підвищення ефективності пост - навчального періоду - це впровадження отриманих знань! Найголовніше, не пустити все на самоплив.

Одним словом, що пройшов навчання персонал потребують супроводі. Ступінь і форма супроводу визначаються в кожній конкретній ситуації. Досить ефективним є вже сам факт існування системи контролю за отриманими компетенціями. Така система може бути складовою частиною планової атестації або виступати як окремий процес. При цьому, в другому варіанті, можуть використовуватися такі методи:
- Тести, опитувальники
- Ділові ігри, що імітують робочі ситуації
- Контроль і спостереження на робочому місці
- Співбесіда індивідуальне або групове
- Іспит
- Обмін думкою, обговорення результативності на запланованих нарадах / зборах / робочих - заходах

Супроводжувати бажано повинен консультант, який проводив корпоративне навчання персоналу. Це найбільш оптимальний варіант, так як такий фахівець не тільки володіє всіма компетенціями, а й методикою впровадження отриманих знань в щоденну практику. Якщо такої можливості немає або конкретна ситуація в компанії дозволяє, то в якості "кураторів впровадження" нових компетенцій можуть виступати співробітники служби персоналу, безпосередні керівники або навіть більш досвідчені співробітники. У будь-якому випадку слід рекомендувати повне або часткове участь тренера в етапі супроводу, так як це дає найбільший ефект і при цьому підвищує відповідальність тренера за кінцевий результат.

Не важко помітити, що супровід має дві складових: контроль та сприяння у впровадженні. Так як контроль, хоча і мотивує до повторення пройденого матеріалу, не є достатнім засобом результативного застосування отриманих знань. Звичайно, особливо на початкових етапах навчання необхідна допомога в застосуванні таких знань. Така допомога не тільки мотивує до застосування, але і дозволяє відразу отримувати зворотний зв'язок в правильності використання нових прийомів і компетенцій. Крім того, навіть сама грамотно складена програма не може передбачити всіх ситуацій, які можуть виникнути на практиці. У цьому випадку можливість розібрати будь-яку ситуацію і отримати рекомендацію тренера допоможе співробітнику гнучко адаптувати нові знання до реальної практики. При цьому, що дуже важливо, співробітник не втратить впевненість у власних силах і віру в ефективність в використаних прийомах.

Необхідна ж інтенсивність супроводу визначається цілою низкою фактором, серед яких в першу чергу:
- Індивідуальні здібності пройшли навчання
- Внутрішня мотивація до розвитку
- Існуюча мотивація в компанії
- Зміст навчальної програми, можливість відпрацювання на семінарі-тренінгу
- Особливості компетенцій
- Рівень кваліфікації та досвід співробітників
- Складність навичок і компетенцій
- Вимоги та можливості компанії
- Особливості діяльності та її специфіка
- Здатність і професіоналізм тренера
- Використання очних і заочних методик супроводу

Від "ефекту" до "ефективності"
На перший погляд може здатися, що ці два такі схожі за звучанням і написанням слова означають одне і теж. Однак, різниця в їх значенні вельми істотна і саме вона впливає на сприйняття результативності навчального процесу і допомагає зробити правильні висновки.

"Ефект" - це видимий результат. Цей видимий результат-ефект може проявлятися вже навіть на етапі "до", що може виражатися зацікавленістю персоналу, підйомом ентузіазму, "вмотивованістю", підвищенням лояльності, як до керівництва, так і до компанії в цілому. Що, безсумнівно, вельми позитивно впливає на робочий процес.

Якщо ж ви стали спостерігачем протилежної картини, то вже треба задуматися над факторами, які її могли викликати і про початкові очікування щодо ефективності, як під час навчання, так і після.

На етапі "під час" мова може йти про настрої під час занять, інтерес до матеріалу, активності під час занять (питання, участь і поведінка в ділових іграх, індивідуальних і групових вправах). Якщо навчання персоналу йде із задоволенням, учасникам подобається сам процес, тренер і цікавий матеріал, то це вже позитивний фактор. Хорошим "ефектом" є здатність учасників "вірно" виконати всі завдання і вправи, як аналітичні, так і трен
інговие. Такі вправи зазвичай передбачені під час занять для закріплення пройденого матеріалу і контролю його засвоєння (розуміння). Це стандарт роботи професійного тренера. Однак, не буде зайвим поцікавитися про це ще на етапі підготовки до навчання і при виборі тренера. Має сенс і може бути досить ефективним у всіх відносинах процес обговорення з тренером не тільки загального враження від групи, але і конкретної оцінки рівня всіх учасників, а також оцінки тренером "ефекту" при виконанні учасниками різних вправ і завдань. Це допоможе побачити ставлення і підхід тренера, а також своєчасно зробити висновки про "навченості" співробітників і їх поточному рівні, правильно спланувати і організувати пост-тренінговий супровід, вчасно звернути увагу на інші організаційні чинники. Ще одним елементом оцінки ефекту "під час" є анкети-опитувальники, які лунають учасникам в кінці семінару-тренінгу та дозволяють оцінити їх перше враження.

Однак, відразу хочу звернути вашу увагу, що хоча і отриманий "ефект" на даному етапі дуже важливий і суттєвий, він зовсім не гарантує подальшої результативності. Бувають в практиці ситуації, коли "ейфоричний" настрій, створене професіоналом-тренером на семінарі протримавшись тиждень або трохи більше поступово випаровується, не залишивши ніякого видимого сліду ні в подальшому настрої минулих корпоративне навчання ні в результативності їх роботи. Таке може відбуватися, якщо сам семінар був побудований як "шоу", яке викликало належну реакцію на момент його показу, а потім викликало розчарування учасників або керівництва компанії, так як отримані знання при всій ефектності їх донесення виявилися неспроможні в конкретній компанії або взагалі важкі (неможливі) для практичного застосування. Правда, така ситуація може виникнути і не тільки через навмисного створення тренером "шоу-ефектів" і орієнтації на "перше враження". Причина може бути в неправильному виборі теми і змісту семінару, коли не враховувалися специфіка діяльності компанії, особливості роботи учасників, поточні потреби і завдання компанії. Прикладом може бути проведення в одній компанії семінару з маркетингу, організованого для продавців. Тема для всіх виявилася цікава, подача матеріалу теж була чудова. Однак, в силу малого впливу продавців в даній компанії на маркетингові задачі їх знання виявилися не затребувані і не застосовні. А ось необхідних навичок продажів було недостатньо для успішного виконання своїх безпосередніх завдань. Як "ефект" - низький результат особистих продажів, низька оплата і падіння мотивації. Все це, звичайно, швидко змусило забути враження про чудовому семінарі з маркетингу. Хоча, безперечно, отримані знання можуть виявитися цілком "ефективні" і будуть успішно застосовуватися цим співробітниками в інших умовах. Але для компанії важливий результат, які міг би відбитися на її успіх, а не подальші успіхи кожного окремого співробітника в інших місцях роботи. Тому що цілі організації, безсумнівно, далекі від благодійного навчання в ім'я навчання. Якщо звичайно, саме це і не є основною сферою її діяльності. Якщо звичайно, саме це і не є основною сферою її діяльності.

Далі, говорячи про ефект після навчання, слід зазначити такі видимі результати як підйом внутрішньої і зовнішньої мотивації в роботі співробітників, задоволеність співробітників, здатність відтворити більшу частину матеріалу через тиждень після навчання, місяць і більше. Хорошим ефектом буде прагнення застосовувати отримані знання, звернення до матеріалу в ході щоденної практики, помітні зміни в поведінці людей і їх здатності виконувати різні робочі функції. Головний "ефект" - це звичайно здатність проходити атестаційні заходи, виконання корпоративних стандартів, поліпшення результатів в самій роботі, досягнення заданих критеріїв успішності.

Що стосується "ефективності", то це поняття, безумовно, може включати всі елементи "ефекту" і все ж воно ширше. Так як ефективність - це не просто видимі зміни, що зачіпають співробітників-учасників семінару. Це в значній мірі ефект відображеної на діяльності всієї організації і її успіху. Чи є результати в діяльності самої організації? Чи досягнуто ті цілі і завдання, які ми ставили перед корпоративним навчанням? А якими зусиллями це було досягнуто? Тільки відповівши на ці питання, можна в значній мірі оцінити саме ефективність навчання. Але і при цьому необхідно враховувати і вплив інших факторів: зміна системи мотивації, організаційних аспектів, рекламної чи іншої активності.

Тому, тільки працюючи над усіма складовими корпоративного успіху і приводячи їх в оптимальний стан, можна і більш вірогідно оцінити і в реальності отримати вагомий "ефект" від корпоративного навчання персоналу, досягаючи при цьому максимальної ефективності.

Вираз «кадри вирішують все» актуально до сих пір. Навчені співробітники є найважливішою конкурентною перевагою. Висока кваліфікація фахівців дозволяє досягати високих цілей. Тому навчання співробітників - це відповідальність роботодавця.

Що собою являє корпоративна система навчання

Система навчання являє собою комплекс заходів, головною метою яких є розвиток професіоналізму співробітників. Глобальна мета навчання - досягнення стратегічних завдань підприємства. Створення корпоративної системи дозволяє витягти потенціал для подальшого розвитку.

Ефективність системи навчання можна виміряти. Головна мірка - досягнення поставлених цілей. Наприклад, співробітники компанії були відправлені на навчання. Через півроку обсяг вироблення збільшився, зменшилася кількість конфліктів з замовниками. До виміру ефективності потрібно підготуватися. Зокрема, перед навчальними програмами повинні бути поставлені конкретні цілі.

Основні принципи системи

Корпоративна навчальна система вибудовується на таких принципах:

Практична потреба. Для реалізації цього принципу потрібно з'ясувати, чи відповідає програма поставленим завданням. Потрібно відзначити підсумки, які планується отримати за звітний період. Також потрібно визначити ресурси, які є у підприємства.
Системність. Для реалізації цього принципу потрібно сформулювати загальне уявлення про створення системи, намітити, що можна визнати результатом навчання. Обов'язково потрібно поставити чіткі завдання, вирішення яких можна виміряти.
Прозорість. Співробітники повинні бути сповіщені про заходи щодо створення системи навчання. Всі зміни потрібно впроваджувати поступово. Різкі нововведення можуть привести до невдоволення співробітників. Фахівці повинні розуміти, для чого їм потрібно проходити навчання. Слід сповістити їх, які практичні вигоди вони отримають. Наприклад, можливий цей варіант: співробітник отримає підвищення після проходження програми. Для реалізації принципу практичності можна публікувати всі супутні відомості в мережі, викладати історію успіху.
Ясність навчального матеріалу. При розробці системи потрібно точно сформулювати предмет і цілі навчання, знайти найбільш ефективні освітні методики. Рекомендується визначити осіб, відповідальних за навчання.
Суб'єктивна оцінка якості навчальних заходів. Прикладом реалізації є інтерв'ю, анкети зворотного зв'язку. Потрібні вони для оцінки того, наскільки програма навчання подобається і підходить співробітникам. Наявність суб'єктивної оцінки дозволить виявити «слабкі» місця, змінити програму, оцінити професіоналізм викладачів.
Об'єктивна оцінка якості. Прикладом реалізації є оцінка діяльності співробітника. Потрібно це для оцінки ступеня засвоєння навчального матеріалу, встановлення ступеня застосування навичок в роботі. Керівнику рекомендується сформувати перелік індикаторів, які підтвердять засвоєння матеріалів.
Сумарна оцінка ККД навчання. Потрібна для оцінки досягнення цілей програм, виявлення причин невдач. Керівник може, наприклад, поставити перед співробітником завдання на перевірку компетенції.
Накопичення навчальної інформації. Керівник може сформувати банк знань. Він включає в себе методичну підтримку фахівців. Реалізувати принцип можна шляхом розміщення навчальної інформації в мережі. Всі працівники повинні мати доступ до відомостей.
Скорочення витрат. Прикладом цього принципу є система дистанційного навчання. Потрібно це для автоматизації освітніх програм, скорочення витрат на нововведення. Керівник може доручити своїм підлеглим розробку програмного забезпечення.
Підтримка менеджерів. Прикладом втілення є регулярні збори з керівниками підрозділів. Потрібно це для залучення менеджерів в реалізацію програм. Це дозволить керівникам ставити перед своїми підлеглими відповідні завдання.
Створення мотивації у співробітників. Приклад втілення - система кадрового резерву. Вона дозволить визначити кандидатів, яких можна призначити на перспективні посади. Також система забезпечує оцінку професійного рівня працівників.
Підтримка навичок. Приклад - програма підтримки осіб, які пройшли тренінг. Вона дозволить закріпити набуті навички, допоможе в практичному застосуванні отриманої інформації.
Впровадження результатів освітніх програм. Прикладом втілення є структурна реорганізації діяльності. Потрібно це для підтримки співробітників, контролю над застосуванням отриманих навичок.
Цілеспрямованість. Навчальні заходи не повинні суперечити один одному. Всі вони повинні служити для досягнення певної мети.
Свідомість. Керівник, що впроваджує програму, повинен ясно розуміти всі поставлені цілі.
Внутрішня активність. Управлінець повинен докласти зусиль до того, щоб самі співробітники були мотивовані на навчання. Бажано ввести програми по самостійному навчанню. Для цього керівник може, наприклад, скласти список фахової літератури.
Наявність можливостей для творчості. Систему потрібно будувати таким чином, щоб кожен співробітник міг реалізувати свої індивідуальні здібності і таланти. Наявність певної свободи сприяє кращому засвоєнню відомостей.

ДО ВІДОМА! Одночасне введення цих принципів дозволить зробити корпоративну систему навчання ефективної на кожному її етапі. Важлива як підготовка до впровадження навчальних програм, так і період після проходження навчання.

Сходинки системи навчання

Існують різні рівні системи навчання, що розрізняються між собою за складністю, особливостям організації. Розглянемо всі щаблі:

Внутрішнє навчання. Тривалість першого ступеня складе 3 роки. У програмі беруть участь співробітники, які пропрацювали в компанії більше півроку. Існують також програми для новачків. Осіб, які тільки прийшли в фірму, знайомлять з її історією, цілями діяльності та місією. Після закінчення курсів новачки проходять тест на знання посадових обов'язків, Особливостей товарної лінійки. Якщо працівник успішно пройшов всі тести, його випробувальний термін можна скоротити. Також можна ввести програми для вже працюючих фахівців. План навчання буде вибудовуватися в залежності від особливостей діяльності фірми. Наприклад, головним завданням організації є збільшення середнього чека. Програма навчання буде спрямована на вирішення саме цього завдання.
Зовнішнє навчання. Співробітники проходять навчання в іншій компанії. Тобто вони відправляються на стажування. Після проходження програми вводиться атестація. Проходить вона також на зовнішній майданчику. Після проходження навчання співробітник отримає сертифікат.
Навчання в іншій країні. Окремих співробітників можна відправити на навчання до Європи. Спеціаліст проходить стажування, за підсумками якої виконується атестація.

Наведена система навчання є найбільш зразковою. Конкретна програма визначається в залежності від специфіки компанії. При формуванні системи потрібно враховувати ресурси компанії, напрямок діяльності.

Кейс: Побудова системи «СПРАВЖНЬОГО» BLENDED LEARNING В КОМПАНІЇ. РОЗВИТОК ДИСТАНЦІЙНОГО НАВЧАННЯ АБО ЩОСЬ БІЛЬШЕ?

В рамках розбору кейса ми розглянемо:

Що таке Blended Learning? У чому переваги такого підходу до навчання співробітників? Які вигоди для компанії, керівників, HR, співробітників? Порівняємо систему з очним класичним навчанням, з дистанційним навчанням та іншими формами розвитку.
Розглянемо приклад побудови системи Blended Learning у фармацевтичній компанії для всіх категорій персоналу (керівники, Sales Force, експерти та адміністративний персонал)
Які кроки на шляху впровадження системи Змішаного навчання? Які бар'єри і складності?
Розглянемо мінімальну по вкладенню, але при цьому максимальну по віддачі схему реалізації Blended Learning. Які реальні результати вона принесла компанії в розвитку співробітників?
Що далі? Як далі зміниться система навчання Hard і Soft skills?

Начальник відділу навчання та розвитку персоналу

Ярослав Ражев почав кар'єру в STADA в 2006 році з посади медичного представника і виконав великий шлях в підрозділах продажів. Провізор за освітою, Ярослав закінчив Російський університет дружби народів, а потім інтернатуру за спеціальністю «Управління та економіка фармації». Останні кілька років Ярослав бере активну участь у розвитку студентів свого рідного факультету: читає лекції і веде семінари для студентів та інтернів, допомагаючи їм визначитися в професії.

У 2010 році Ярослав Ражев зайняв позицію тренера, а пізніше тренінг - менеджера у відділі навчання STADA. У цей період професійної діяльності він активно створював і впроваджував передові методи навчання персоналу: дистанційне навчання, бізнес -сімуляціі, програми розвитку компетенцій співробітників.

Останні роки Ярослав керує відділом навчання STADA, робота якого спрямована на розвиток навичок співробітників продажів і маркетингу Росії і країн СНД. На цій позиції Ярослав реалізував проекти з побудови систем навчання для рядових і керівних позицій продажів і маркетингу, впровадив програми змішаного навчання і самонавчання. Це дозволило максимально ефективно провести всіх співробітників підрозділів через програми розвитку при залученні мінімального кількості тимчасових і матеріальних ресурсів. Під керівництвом Ярослава був запущений механізм постійного розвитку навичок і знань співробітників, що зв'язує річну та поточну оцінку компетенцій з спрямованим навчанням.

Ярослав Ражев в ролі експерта представляє компанію STADA на HR і професійних конференціях. Він ділиться досвідом і кейсами в області навчання - передає досвід побудови систем навчання, розповідає про складнощі зі своєї практики і пропонує плани дій по вибору та впровадження інструментів розвитку персоналу.

Представництво німецького концерну STADA в Росії по праву вважається одним з найбільш привабливих роботодавців для людей, які прагнуть до професійного росту. Компанія утримує лідируючі позиції за рівнем розвитку компетенцій своїх представників (за даними IQVIA).

Серед аудиторії фахівців в області маркетингу і продажів STADA відома як кузня кадрів, більш 80% менеджерського складу компанії виросли з рядових фахівців.

Структура корпоративного навчання персоналу складається з підготовки бізнес-плану навчання, вибору відповідних програм і методик, узгодження списку завдань і призначення відповідальних осіб. Як правильно організувати процес, дізнайтеся з матеріалів статті.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Як організувати корпоративне навчання персоналу, види і способи

Структура корпоративного навчання персоналу розробляється з урахуванням динамічного процесу отримання нових знань. Раніше отримані навички та знання з часом застарівають. Цьому сприяє:

зміни на ринку праці і в сфері економіки;

зміна технологічного процесу;

оновлення обладнання.

Щоб компанія могла успішно функціонувати, вирішувати поточні і стратегічні завдання, випускати конкурентоспроможну продукцію або надавати високоякісні послуги, необхідно розробити структуру корпоративного навчання персоналу. У безперервному режимі застосовуються тренінги, впроваджуються короткострокові програми, Що допомагають максимально швидко відновити і вдосконалити знання. Це дозволяє персоналу освоїти нові технологічні процеси, навчитися працювати на сучасному обладнанні або на практиці застосовувати різні способи якісного надання послуг.

Корпоративне навчання персоналу є найважливішим стратегічним завданням ефективного управління людськими ресурсами. Бізнес-навчання організовується фахівцями по роботі з персоналом на основі проведеної оцінки або атестації. Якщо в компанії відбулися зміни технологічного процесу, оновили обладнання, навчання проходять всі співробітники, діяльність яких безпосередньо пов'язана з обслуговуванням таких об'єктів.

Відносно недавно всі види навчання довіряли зовнішнім провайдерам. На сьогоднішній день більшість великих організацій розробляють власну структуру корпоративного навчання персоналу, обладнають спеціалізовані класи або організують тренінги, що дозволяють без відриву від виробництва отримати весь спектр нових знань і навичок. При необхідності підвищення кваліфікації співробітників компанії укладають прямий договір зі спеціалізованими центрами або навчальними закладами, що мають державну акредитацію

Види корпоративного навчання персоналу

Структуру корпоративного навчання персоналу розробляють не тільки з урахуванням поставлених завдань, а й виділених матеріальних засобів на розвиток співробітників. Якщо мета - затратити мінімальна кількість ресурсів, але при цьому отримати максимальну надійність і ефективність, раціонально застосовувати комбіновані види освоєння програми.

До видів корпоративного навчання персоналу відносяться:

тренінги;
ділові ігри;
лекції та семінари;
інтерактивні методики і т.д.

Під час тренінгів або ділових ігор учасники вирішують поставлені завдання, які щодня виникають в умовах виробничої діяльності. Надалі це допомагає швидко зорієнтуватися в ситуації, що створилася і знайти ефективне рішення з мінімальними втратами робочого часу.

Структура корпоративного навчання персоналу опрацьовується з урахуванням поставлених завдань. Якщо всім працюючим співробітникам необхідно освоїти нові способи і прийоми, вивчити особливості обслуговування оновленого обладнання, раціонально запросити аутсорсингової компанії, що спеціалізується на впровадженні методик із застосуванням навчального програмного забезпечення. Протягом короткого часу всі співробітники освоять нові способи роботи. Організації не доведеться витрачати додаткові кошти на організацію навчання з відривом від виробництва.

Види освітнього процесу із застосуванням Гейміфікація з характерними ознаками і прийомами ділових ігор дозволяє швидко освоїти впроваджуються методики. Кращі співробітники отримують призи, значки. Тренінги пропонують вибрати за власним бажанням. Найвдаліші впровадження дозволяють отримати пам'ятні цінні подарунки.

Головні правила ефективного навчання персоналу.

Тренінги, коучі, лайфстайлом, курси, вебінари - численні пропозиції з навчання персоналу щодня атакують керівників і HR-ів малого і середнього бізнесу Росії.

Прийняти рішення про те, коли, кого і чому вчити, буває непросто.

Ця стаття дасть надійні орієнтири в сфері розвитку персоналу, розставить пріоритети і допоможе скоротити час на прийняття оптимального рішення.

Головні правила навчання персоналу

1. Суворе дотримання інтересів замовника

Навчання завжди проводиться в інтересах тієї організації, яка його ініціювала і оплатила. Компанія повинна отримати максимальну користь від пройденого курсу. Результати навчання вимірюються в кількісних і якісних показниках, про що поговоримо нижче.

2. Продумане формування групи учнів

Навчання - це фіксація і передача корпоративних знань. Тому важливо збирати на навчання людей з розвиненим рівнем компетенцій. Співробітники, які роблять свою роботу добре, виступають в ролі рольових моделей для інших.

Завжди вигідніше вкладатися в кращих, в тих, хто готовий вийти на наступний щабель професіоналізму. А інша маса менш талановитих і старанних самостійно приєднається до «локомотиву», що тягне складу до нових горизонтів. Самі нездатні й марні для розвитку спільної справи співробітники випадуть з цього руху самі. І це теж корисний і здоровий процес для підприємства.

Крім того, на корпоративному навчанні повинен бути присутнім відділ по роботі з персоналом. Для них це буде можливістю зафіксувати цікаве і нове в розвитку співробітників і згодом зробити це частиною корпоративної культури.

3. Вибір стилю навчання

Як вже говорилося вище існує велика безліч форм навчання, в їх основу закладені найрізноманітніші концепції. Найбільший інтерес представляють два підходи:

Цикл навчання Колба.

Учасники отримують певний особистий досвід, Самостійно добувають теорію шляхом його осмислення, аналізують помилки і на основі отриманих висновків створюють теорію, яку потім впроваджують в роботу організації.

Діяльнісний підхід.

Учасники отримують готові орієнтування від тренера і впроваджують їх у повсякденну практику. Етап добування теорії і здійснення помилок виключається.

Залежно від цілей і завдань замовника досвідчений тренер використовує ту чи іншу концепцію. На користь діяльнісного підходу говорить те, що він дозволяє спиратися на фіксовані знання в області сервісу, продажів, лідерства та інших напрямках навчання. Таким чином, з одного боку, співробітники отримують якісну теоретичну базу, з іншого боку, за короткий проміжок часу можна передати більший набір інструментів.

4. Роль керівника

Є думка, що присутність керівників обмежує працівників, заважає їм розкриватися. Однак не обов'язково включати керівника в групу в якості рядового слухача на курсах. Він може зайняти позицію експерта. Нерідко в процесі навчання виникають ситуації, коли позицію тренера потрібно узгодити з внутрішнім корпоративним досвідом. Ніхто, крім керівника, не зможе на самому високому рівні забезпечити впровадження нововведень в діяльність організації.

5. Нормированность інформації

При корпоративному навчанні важливо знати міру, грубо кажучи, не давати людям те, що може нашкодити організації. Сучасний викладач в рамках тренінгу часто накачує фахівців не тільки знаннями і вміннями, а й вірою в свої сили, в перспективні шляхи самовдосконалення, можливості заробляти більше і самостійніше. Подібна позиція суперечить завданням організації, що оплатила навчання. Тому важливо розглядати програму тренінгу та на відповідність принципу «Не перевчити», щоб люди після спілкування з викладачем канули шукати вільні і більш рясні хліба.

6. Особлива смислове навантаження навчання

важливо включити різні типи активності: індивідуальні завдання, тестування, роботу в парах, роботу в мікрогрупах. Чим більше людина отримає емоцій, ніж цікавіше йому буде на заняттях, тим міцнішими виявляться набуті знання. Організаційне навчання, крім усього іншого, служить таким собі ініціював заходом. Співробітники в процесі нього стають іншими, вони проходять випробування і знаходять нові якості «навченості». Це досягається виконанням домашнього завдання, індивідуального або групового. У цьому сенсі людям не повинно бути занадто просто, ініціація припускає деяке подолання.

7. Рішення практичних завдань

В ідеалі група, яка прийшла з навчання, приносить проект розвитку організації і втілює його в життя. Тому в завдання тренера входить перенесення отриманого досвіду в організацію замовника.

8. Мотивація

Без належної мотивації з боку співробітників ефективність отримання нових знань і умінь буде прагнути до нуля. І навпаки, відчуваючи потребу в навчанні, людина отримає від занять набагато більше користі.

Забезпечення мотивації формується як всередині організації при складанні запрошень і відборі групи, так і руками тренера, який розкриє перспективи успішного проходження тренінгу з продажу, роботі зі складними клієнтами, розвитку управлінських навичок і так далі.

Для організації важливо вибудувати правильний соціальний контракт з учнями і корпорацією, в основі якого лежить постулат «це потрібно вам, а не нам». На жаль, цей social contract часто порушується. Відповідальність за навчання покладається на відділ з розвитку персоналу. Тоді кадровик контролює відвідуваність, обдзвонює спізнюються співробітників і здійснює інші грубі помилки. Дорослі люди самі повинні контролювати свою відвідуваність і включеність в заняття. Організація і тренер повинні націлювати людей, що навчання потрібно їм самим для успіху в подальшій роботі.

9. Особлива атмосфера навчання

Для формування позитивного поля, створення антуражу важливо продумати всі деталі навчання, починаючи від вибору зручного приміщення і організації кави-брейка до спільного фото і роздачі сувенірів з корпоративною символікою. Якщо на цьому не економити, то навчання придбає додаткову цінність. Воно може виступати в якості одного з заохочень кращих співробітників або якогось «релігійного свята» всередині корпоративної культури з розподілом ролей, місця і теми «священнодійства».

10. Регулярність і періодичність

Як і в будь-якій справі, в навчанні потрібний системний підхід. Якщо проводити його від випадку до випадку, то ефективність буде сходити нанівець. В ідеалі організація повинна мати певний план розвитку персоналу, в якому прописано, що робиться і до чого прагне корпорація, які компетенції співробітників потрібно пропрацювати. В цьому плані буде прописана не тільки бажана тематика навчання, але і задана частотність занять.

Проведення невеликих щоквартальних тренінгів більш корисно для компанії, ніж організація великих заходів раз на рік. Багато що залежить від специфіки бізнесу, але навчання раз в 2,5-3 місяці рекомендується в якості типової схеми.

11. Оцінка ефективності

На завершення розмови про те, як правильно підібрати і організувати навчання співробітників, потрібно сказати про оцінку ефективності цього процесу. На сьогоднішній день немає стовідсотково правильною і бездоганною оцінки ефективності навчання. Ймовірно, її винахід буде відзначено Нобелівською премією в майбутньому. Однак є робоча модель Д. Киркпатріка, яка дозволяє винести вердикт проведеним тренінгу за чотирма критеріями.