Бен хоровиць легко не скачатиме epub. Ймовірно, найважливіший обов'язок СЕО в операційній діяльності - розробка та впровадження системи внутрішньокорпоративних комунікацій

Опис:
Про що ця книга
Бен Хоровіц, один із найдосвідченіших і найшанованіших підприємців у Кремнієвій долині, ділиться своїми рекомендаціями щодо побудови та розвитку стартапів. Поради автора стосуються найскладніших проблем, які зазвичай не обговорюються у бізнес-школах.
Дуже багато хто любить розмірковувати про те, як здорово мати свій бізнес. Одиниці говорять, що це дуже складно. Бен Хоровіц належить до останніх. Він об'єктивно аналізує проблеми, з якими щодня стикаються лідери, та пропонує рішення, засновані на його досвіді щодо розвитку стартапів, управління ними, продажу, консультування та інвестування у стартапи. Книга сповнена фірмового гумору автора та його відвертих висловлювань щодо бізнесу. Вона стане в нагоді і досвідченим підприємцям, і тим, хто тільки відкриває свою першу справу. Після її прочитання ви дізнаєтесь, як бути в ситуаціях, які не мають простого рішення, наприклад:
коли доводиться знижувати посади чи звільняти доброго друга;
коли потрібно наймати людину з компанії, яка належить вашому знайомому;
коли розумні люди не стають добрими співробітниками;
коли потрібно вирішити, чи варто продавати компанію
та у багатьох інших непростих ситуаціях.

Для кого ця книга
Це книга для менеджерів, підприємців та тих, хто тільки збирається відкрити свій бізнес.

Скріншоти:

Шрифт:

100% +

THE HARD THING ABOUT HARD THINGS

Building a Business

When There Are No

Easy Answers

An Imprint of HarperCollins Publishers

Видано з дозволу Ben Horowiz, ICM Partners та літературної агенції Andrew Nurnberg

© Ben Horowitz, 2014

© Переклад російською мовою, видання російською мовою, оформлення. ТОВ «Манн, Іванов та Фербер», 2015

Всі права захищені. Ніяка частина електронної версії цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для приватного та публічного використання без письмового дозволу власника авторських прав.

Правову підтримку видавництва надає юридична фірма «Вегас-Лекс»

* * *

Присвячується Фелісії, Софії, Марії та Бучеру – моїй сім'ї, яка ділила зі мною всі труднощі та радості створення цієї книги.

Вступ

Братишка, це реальний світ, навчання скінчилося,

Твої мрії вкрали, а хтось – незрозуміло.

Каньє Вест (американський репер), Gorgeous

Щоразу, коли мені в руки потрапляє книга з менеджменту або із серії «Допоможи собі сам», я ловлю себе на думці, що всі ці рекомендації хороші, але насправді в описаних у книзі ситуаціях нічого особливо складного не було.

Неважко поставити глобальну, ризиковану та зухвалу мету – дуже важко звільнити людей, коли стане ясно, що реалізувати її не вдасться.

Неважко найняти блискучих працівників. Зіткнутися з тим, що ці «блискучі співробітники» вважають, ніби заслуговують на особливі компенсації, – проблема набагато серйозніша.

Неважко накреслити на папері організаційну структуру майбутньої компанії – набагато складніше досягти ефективної взаємодії співробітників у її рамках.

Неважко будувати глобальні плани – важко прокидатися в холодному поті, коли твої мрії раптом перетворюються на нічний жах.

Основна вада таких книг полягає в тому, що вони пропонують готові рецепти для вирішення проблем, які за визначенням не мають готових рішень. Немає і не може бути універсального виходу з дійсно складної ситуації, що стрімко розвивається. Не існує універсального рецепта створення компанії чи позбавлення людей від біди. Ніхто не скаже вам, як написати серію музичних хітів чи як стати зіркою у складі команди НФЛ. Немає таких рекомендацій, дотримуючись яких можна гарантовано виграти президентські вибори або мотивувати співробітників продовжувати роботу в компанії, що розвалюється. Це і є найскладнішим у тяжкій ситуації – для неї немає готового рішення.

Тим не менш, існує чужий досвід і корисні порадилюдей, які побували у подібних ситуаціях.

У цій книзі я не намагаюся вивести магічну формулу вирішення проблем, натомість просто розповім власну історію та опишу ті складнощі, з якими мені довелося зіштовхнутися. Як підприємець, СЕО, а зараз венчурний інвестор, я вважаю свій досвід корисним – особливо під час роботи з новим поколінням венчурних підприємців. Створення власного бізнесу неминуче пов'язані з подоланням численних труднощів. Мені теж довелося через це пройти і досягти успіху. Обставини можуть відрізнятися, але існування глобальних закономірностей у бізнесі робить чужий досвід безцінним.

Протягом декількох останніх роківя узагальнював свій досвід у серії постів у блогах, які читають мільйони людей. Багато хто з них звертався до мене, бажаючи дізнатися більше про передумови розвитку тих чи інших подій. У цій книзі я вперше розповім передісторію своєї підприємницької діяльності і водночас наведу вже оприлюднені в блогах висновки. Мене надихало написати книгу безліч друзів, членів сім'ї та знайомих, які підтримували мене протягом усієї кар'єри та у захопленні хіп-хоп– та реп-музикою. Оскільки хіп-хоп-музиканти зазвичай прагнуть досягти успіху у творчості, а й у бізнесі, вважаючи себе свого роду підприємцями, багато тем – конкуренція, заробляння грошей, нерозуміння з боку оточуючих – напевно актуальні й них. Я ділюся своїм досвідом, сподіваючись щось підказати і надихнути на продовження боротьби тих людей, які відчайдушно прагнуть на порожньому місці побудувати щось своє.

Глава 1
Від комуніста до венчурного капіталіста

Це все, заради чого я мешкаю.

Моя дружина, діти, моє життя.

Але вночі я належу Йому, і це правильно.

Мої злети та падіння, мої сновидіння, мої провали,

Мої випробування та лиха, моє серце…

DMX (Ерл Сіммонс, Американський Репер), Who We Be

Якось я влаштував грандіозний вечір з барбекю у себе вдома і запросив сто найближчих друзів. Такі вечірки не рідкість для нашої родини: ми з моїм шурином Кортні влаштовуємо їх уже багато років поспіль. Завдяки таланту у цій справі я навіть отримав у своїх афроамериканських друзів прізвисько Джекі Робінсон Барбекю, знищивши таким чином расовий стереотип.

Цього разу на вечірці зайшла розмова про великого репера Несі. Мій друг, молодий афроамериканський підприємець Трістан Вокер, гордо заявив, що вони з Несом були сусідами і жили в Квінсбріджі (Нью-Йорк) – одному з найбільших житлових комплексівдля бідняків ціна в США | Мій сімдесятирічний батько, єврей за національністю, втрутився в розмову: «Я бував у Квінсбріджі». Будучи впевненим, що літня білошкіра людина ніяк не могла там опинитися, Трістан заявив: «Ви, напевно, маєте на увазі Квінс. Адже Квінсбрідж – дуже неблагополучний район». Але батько наполягав: "Ні, це був саме Квінсбрідж".

Я сказав Трістану, що мій батько виріс у Квінсі, тому навряд чи міг сплутати ці райони, а потім запитав у батька: Що ж ти робив у Квінсбриджі? Він відповів: «В одинадцятирічному віці я роздавав там комуністичні листівки та брошури. Я це дуже добре пам'ятаю, оскільки моя мама засмучувалась через те, що комуністична партія посилала мене в такі райони. Вона вважала, що це надто небезпечно для маленької дитини».

Мої дід та бабуся були комуністами. Через активну політичної діяльностімій дід Філ Хоровіц втратив роботу шкільного вчителя за часів Маккарті. Мій батько виріс у сім'ї з «лівими» переконаннями і з дитинства був знайомий з «лівими» теоріями. У 1968 році він перевіз нашу сім'ю в Берклі (Каліфорнія) і став видавати журнал «нових лівих» Ramparts, що набув широкої популярності.

В результаті я виріс у місті, яке ласкаво іменувалося його мешканцями Народною республікою Берклі. У дитинстві я дуже соромився та боявся дорослих. Коли мама вперше відвела мене до дитячого садка, я гірко плакав. Вихователька порадила їй якнайшвидше піти, оскільки така реакція цілком нормальна для новачків. Але, повернувшись через три години, Елісса Хоровіц знайшла мене мокрим від сліз і все ще схлипувати. Вихователька повідомила, що їй так і не вдалося мене заспокоїти, тому мій одяг наскрізь промокли. Цей день став моїм першим і останнім у дитячому садку. Якби моя мати не відрізнялася ангельським терпінням, я, мабуть, ніколи не пішов би до школи. Незважаючи на те, що всі наші знайомі радили їй обстежити мене у психіатра, вона терпляче чекала, поки я адаптуюся до навколишнього світу, і не важливо скільки часу на це знадобиться.

Коли мені було п'ять років, ми переїхали з будинку, що став надто тісним для сім'ї, з шести чоловік на Глен-авеню в будинок більше на Боніта-авеню. У ті часи на цій вулиці селилися переважно представники середнього класу Берклі, і район дещо відрізнявся від інших. Тут жили хіпі, одержимі своїми ідеями, представники нижчого класу, наполегливо трудилися, щоб пробитися нагору, а також досить заможні люди, які пристрастилися до наркотиків і повільно скочувалися вниз соціальними сходами. Одного разу друг мого старшого брата Джонатана Роджер (ім'я змінено) зайшов до нас у гості. Він показав на маленького афроамериканського малюка, що катав червоний іграшковий візок на розі кварталу, і сказав: «Йди на кут і забери у цього хлопчика візок, а якщо він спробує щось сказати, просто плюнь йому в обличчя і назви брудним нігером».

Тут треба дещо пояснити. По-перше, все це відбувалося в Берклі, де такі речі не прийняті. Мені ніколи раніше не доводилося чути слово «нігер», і я гадки не мав, що воно означає, хоч і відчував, що це зовсім не комплімент. По-друге, Роджер не був расистом і виріс у дуже пристойній родині. Його батько працював професором в Університеті Берклі і був чудовою людиною, як і його мати. Тільки пізніше ми дізналися, що Роджер хворів на шизофренію і темна сторона особистості тягла його до насильства.

Цей наказ поставив мене у складне становище. З одного боку, я боявся Роджера і знав, що він жорстоко поб'є мене за відмову виконати його вказівку. З іншого – ще страшніше було відбирати у хлопчика візок. Чорт забирай, я боявся всього! Але залишатися поряд з Роджером було неможливо, тому я пішов на ріг вулиці до хлопця. Відстань не перевищувала тридцяти метрів, але вони здалися тридцятьма кілометрами. Нарешті підійшовши до хлопчика, я зрозумів, що треба щось сказати. «Можна я покатаюся у твоїм візку?» - Вирвалося в мене. Джоел-Кларк молодший відповів: «Звичайно». Обернувшись, щоб подивитись на реакцію Роджера, я виявив, що той пішов. Мабуть, світла сторона його особистості взяла гору, і він перейшов на інше заняття. Ми з Джоелом грали разом до самого вечора і згодом стали найкращими друзями. Через 18 років він був шафером на моєму весіллі.

Я ще нікому не розповідав цієї історії, і саме вона визначила моє життя. Тоді я зрозумів, що бути наляканим ще не означає бути безпорадним: тільки від моїх вчинків залежало, стану я героєм чи боягузом. Я часто згадую той день і думаю: якби я зробив те, чого вимагав Роджер, то ніколи б не знайшов свого кращого друга. Ще я зрозумів, що, поки не постараєшся дізнатися про людину, ти не можеш судити про неї. Не існує способу почерпнути знання легко, особливо якщо йдеться про знання, отримані з досвіду. Покладатися на життєву мудрість та «швидкі клавіші» доступу до знань – ще гірше, ніж взагалі нічого не знати.

Тримайте це марення при собі

Протягом багатьох років я вперто боровся зі схильністю судити за першим враженням і сліпо вірити у банальні істини. Я був у Берклі відмінником – у цьому містечку навіть футбол вважався надто агресивним видом спорту. Тому ніяк не передбачалося, що я приєднаюся до збірної Університету Берклі з футболу. Але я це зробив, і за тих обставин мій вчинок був дуже сміливим рішенням. Раніше мені не доводилося грати в жодних дитячих футбольних командах, тож це стало моїм першим знайомством зі спортом. Проте перші дитячі уроки подолання страху виявилися дуже корисними. У шкільному футболі вміння впоратися зі страхом – це 75% успіху.

Ніколи не забуду першої зустрічі команди зі старшим тренером Чіко Мендосою. Він виявився літнім міцним чоловіком, який свого часу грав у команді Техаського християнського університету Horned Frogs. Тренер Мендоса почав вступне мовлення: «Дехто з вас, хлопці, незабаром піде звідси; ви не хочете ставитись до гри серйозно. Ви потрапляєте в команду і починаєте занадто багато тріпатися, несете всяку нісенітницю, ні чорта не робите і тільки бажаєте красуватися у своїй футбольній формі. Але тоді знаєте, що? Тримайте це марення при собі». Далі він розвинув думку про те, що мається на увазі під маренням: «Спізнюєтеся на тренування? Тримайте це марення при собі. Чи не вмієте робити точні кидки? Тримайте це марення при собі. Ледве повзаєте по траві? Тримайте це марення при собі. Кличете мене Чико? Тримайте це марення при собі».

Це була найенергійніша, запальна і поетична мова, яку я коли-небудь чув. Мені вона дуже сподобалась. Важко було дочекатися моменту, коли я повернуся додому та перекажу її мамі. Правда, мама не захопилася, але від цього мова не стала мені подобатися менше. Озираючись назад, я розумію, що це був мій перший досвід зіткнення зі справжнім лідером. Колишній держсекретар Колін Пауелл каже, що лідерство – це здатність захоплювати людей за собою хоча б із цікавості. Мені було дуже цікаво, що Мендоса скаже далі.

У футбольній команді я виявився єдиним студентом, який спеціалізувався з математики, тому рідко зустрічався з партнерами по команді на заняттях. Але в результаті моє коло спілкування розширилося: доводилося стикатися з людьми, які по-різному дивляться на життя. Дивно, наскільки відрізняються погляди на ту саму подію в залежності від світогляду людини. Наприклад, вихід альбому Hard Times реп-гурту Run D.M.C. з його монотонним і агресивним ритмом ударних справив справжній фурор у команді, проте пройшов практично непоміченим у моїй академічній групі. Стратегічна оборонна ініціатива Рональда Рейгана викликала шквал обурення у моїй навчальній групі переважно через спірні технічні рішення, на яких вона базувалася. Партнери ж за командою не виявили до неї жодного інтересу.

Необхідність сприймати події з таких різних точок зору навчила мене відокремлювати суть фактів від їх оцінки. Ця навичка дуже стала в нагоді, коли я став підприємцем і СЕО. В особливо складних випадках, коли «факти», здавалося, диктували одну-єдину версію, я шукав альтернативні пояснення і лише на підставі всієї сукупності оцінок формував власну думку. Саме існування альтернативного та водночас правдоподібного сценарію розвитку подій іноді допомагає вселяти надію та заспокоювати схвильований колектив.

"Побачення наосліп"

Влітку 1986 року я закінчив другий курс у коледжі Колумбійського університету і зупинився у батька, який тоді жив у Лос-Анджелесі. Мій друг і партнер з університетської футбольної команди Клод Шоу організував для мене «побачення наосліп». Ми з Клодом збиралися влаштувати побачення вчотирьох з його дівчиною Джекі Вільямс і Фелісією Уайлі, яка призначалася для мене, і приготувати на честь цього шикарний обід. Ретельно продумавши меню, ми цілий день провели на кухні: нарешті до призначеного часу 19:00 все було готове, включаючи чотири красиво оформлені біфштекси на реберцях. Але дівчата не з'являлися. Минула вже година з обумовленого часу, і ми все ще не дуже хвилювалися. Джекі славилася своєю непунктуальністю, тож про що турбуватися? Однак ще через годину Клод вирішив все ж таки передзвонити і уточнити, що трапилося. Слухаючи його розмову, я приголомшено дивився на наш шикарний стіл із уже застиглими стравами. Виявилося, моя дівчина Фелісія, що не відбулася, вирішила, що занадто втомилася, і не хотіла в такому стані йти на перше побачення. Що ж. Це просто огидно!

Я попросив Клода дати мені слухавку і представився: "Привіт, це Бен, твій гаданий кавалер".

Фелісія:Вибач, будь ласка, але я надто втомилася, і зараз уже пізно.

Бен:Звичайно, пізно, тому що ви спізнюєтеся.

Фелісія: Я знаю, але я просто занадто втомилася, щоб кудись іти

У цей момент я вирішив звернутися до її почуття співчуття.

Бен:Звичайно, розумію твої труднощі, але ж можна було попередити про це до того, як ми витратили весь день на приготування обіду. А тепер вам залишається тільки сісти в машину та приїхати, інакше це буде виглядати грубо та залишить дуже неприємне враження.

Якби Фелісія була закінченою егоїсткою, моя мова навряд чи вплинула б на дію. Але тоді не варто було й шкодувати про побачення, що зірвалося. Якщо Фелісія не захоче так завершити наше знайомство, то, можливо, з цього щось вийде.

Фелісія:Ну гаразд, я виїжджаю.

Через півтори години у двері постукала дівчина, що чудово виглядала, в білих шортах. Однак через переживання я зовсім забув про справжню бійку, в якій брав участь напередодні. Під час імпровізованого баскетбольного матчу в долині Сан-Фернандо двометровий короткострижений і одягнений у камуфляжну форму хлопець, що більше скидався на члена якоїсь місцевої банди, з розмаху вдарив м'ячем мого брата Джонатана - довговолосого музиканта, що важив на той момент не більше 7. Натомість я грав в університетській команді і звик до постійних сутичок, тож завжди ладен був діяти. Миттєво оцінивши ситуацію, я кинувся на кривдника брата. Настала коротка бійка, і «бандит» отримав кілька добрих ударів. Щоправда, і я пропустив зустрічний хук правою, у результаті під оком негайно з'явився фінгал. Цілком можливо, хлопець просто звик до грубої гри, а не намагався навмисне вдарити брата, але оскільки я не дав собі часу на роздуми, то тепер цього вже не впізнати.

Як би там не було, відчинивши двері, я побачив здивований погляд чарівних зелених очей Фелісії, спрямований на мій фінгал. Як вона повідомила мені через багато років, тоді її першою думкою було: «Та це справжній головоріз! І навіщо я сюди прийшла!

На щастя, ні я, ні вона не повірили першому враженню. Вже 25 років ми щасливо одружені та виховали трьох чудових дітей.

Кремнієва долина

На літніх канікулах я влаштувався інженером у компанію Silicon Graphics (SGI). Робота виявилася приголомшливою. Компанія розробляла сучасну комп'ютерну графіку та випустила цілий рядінноваційних програм, починаючи від комп'ютерних ефектів для фільму «Термінатор-2» і закінчуючи дивовижними тривимірними симуляціями польотів. Кожен був справжнісіньким генієм, а розробки приголомшували уяву. Мені б хотілося працювати тут все життя.

Закінчивши коледж комп'ютерних наук Колумбійського університету, я прийшов до SGI. Це була мрія, що стала дійсністю, і я дуже любив свою роботу. Через рік я випадково зустрів колишнього керівника відділу маркетингу SGI Розалі Буонаро, котра створила власну венчурну фірму. Розалі чула про мене від своєї дочки, яка теж працювала в SGI. Вона дуже наполегливо пропонувала мені перейти в її компанію і зрештою вмовила. Тепер я працював у NetLabs.

Але це виявилося великою помилкою. Компанією керував колишній топ-менеджер Hewlett-Packard та водночас чоловік Розалі Андре Швагер. Венчурні інвестори запросили Андре та Розалі як «професійну управлінську команду». Але, на превеликий жаль, ті погано розбиралися в продуктах і технологіях компанії і в результаті бралися то за один, то за інший божевільний проект. Вперше я зрозумів, яку роль діяльності компанії грає компетентне керівництво.

Проблемою стала й та обставина, що у нашої другої дочки Марії лікарі діагностували аутизм, тож я просто не міг погодитись на ненормований робочий день у стартапі – сім'я вимагала багато уваги.

Якось спекотного літнього дня нас вирішив відвідати мій батько. Ми не могли дозволити собі кондиціонер, тому всі троє дітей плакали від задухи, а ми з батьком спливали п просидячи у вітальні, де температура досягала сорока градусів.

Батько повернувся до мене і запитав: «Синку, ти знаєш, що коштує дійсно дешево?» Я гадки не мав, про що він говорить, тому відповів: «Ні, а що?» Він сказав: Квіти. Квіти коштують недорого. А ти знаєш, що обходиться дуже дорого? Я знову відповів: Ні, а що? Він сказав: «Розлучення». Раптом цей жарт, лише частково жартом, змусив зрозуміти просту річ: у мене більше немає часу. Аж до цього моменту я не приймав жодних серйозних рішень. Мені чомусь здавалося, що переді мною відкриті необмежені можливості і всього, чого заманеться, можна буде досягти одночасно. Але жарт батька змусив мене зрозуміти, що якщо й надалі продовжувати діяти так само, то я втрачу свою сім'ю. Домагаючись всього й одразу, я заблукаю найголовніше. У той момент я вперше змусив себе подивитись на майбутнє з точки зору цілей, які не були лише моїми. Мені належало побудувати кар'єру, реалізувати себе і створити міцну сім'ю. Що ще важливіше, раніше я насамперед думав про себе. Але якщо у вас є сім'я чи колектив, то такий спосіб мислення призведе до біди. І я вже потрапив у біду. Мені здавалося, що я чудовий хлопець і не егоїст, але мої справи говорили зовсім про інше. Настав час було подорослішати і визначити пріоритети. Спочатку слід було подбати про людей, яких я любив, і лише потім про себе.

"Якщо ви не хочете стати великим, то не варто було і створювати компанію." Бен Хоровіц

Опис книги мені дуже сподобалося, але коли «Легко не буде»виявилося у мене в руках щось пішло не так. Перші головні книги мене душили безліччю дрібних подробиць про IT-компанію Бена з рідкісними універсальними порадами. Бен є також співвласником венчурного фонду. Ну а так, як я нічого не знав про Беня, я навіть думав залишити читання цієї історії, але ... на другій чверті книги автор почав показувати цей аналіз ситуацій, що відбувалися в його компанії. На цьому місці я зрозумів, що в руках у мене високорівнева книга талановитого натхненника та керівника компанії. У цій книзі ви дізнаєтесь хто такий Справжній CEO (англ. Chief Executive Officer- головний виконавчий директор).

Хоровиць торкається у своїй книзі не базових складнощів стартапу, а найскладніших завдань, які виникають у компанії при активному зростанні. Серед тем книги: залучення інвестування, найм та звільнення топ-менеджерів, переживання краху та багато інших. На даний момент у моїй компанії не так багато топ-менеджерів, тому здебільшого ця книга була неактуальною.

Проте я почерпув для себе безліч чудових думок!

Книжку вже датовано 2015 роком. У першому тираж переплутана обкладинка: розташована нагору ногами. Але мені здалося, що це навіть дуже в тему під назвою книги «Легко не буде» 🙂

Сьогоднішній огляд буде в новій формі, а саме…

Десять найкращих цитат з книги Бена Хоровиця:

1) Запізнюєтеся на тренування? Тримайте це марення при собі. Чи не вмієте робити точні кидки? Тримайте це марення при собі. Ледве повзаєте по траві? Тримайте це марення при собі.

Це – цитата з промови Чико Мендоса – футбольного тренера. Суть у тому, щоб з усією серйозністю ставитися до будь-якої справи. Чим би ви не займалися - потрібно завжди викладатися на повну і не розслаблятися ні на хвилину у вашому бою.

2) Більшість книг з менеджменту вчать, як правильно керувати компанією, щоб не зазнати невдачі. Ми ж поговоримо про те, що слід робити після того, як ви вжезазнали невдачі.

Ті з вас, хто займається бізнесом, знає, що будь-яка компанія неминуче має погані часи. Саме після першого краху ви відчуваєте всю серйозність ситуації та відповідальність за компанію. Більшість нових, здавалося б вдалих компаній, не витримує першої кризи. У своїй книзі Бен приділяє велику увагу ситуації, що відбуваються після такої кризи. «Маленька порада честолюбним підприємцям: якщо ви не любите обирати між дуже поганим та катастрофічним, не стаєте СЕО». Бен також говорив:

«Рано чи пізно справи підуть погано»

3) Ви формуєте унікальний моральний клімат, наймаєте найталановитіших людей. Разом ви розробляєте чудовий продукт, який захопить споживачів і зробить світ трохи краще. Це прекрасно!

Ах, як багато слів у книзі присвячено емоціям та відчуттю щастя розвитку власної компанії. Ця книга написана практиком, що одразу відчувається. Власний бізнес – це величезне задоволення для талановитого підприємця!

4) Якщо ви не хочете стати великим, то не варто було й створювати компанію.

У продовженні попереднього висловлювання автора. Дуже вірна думка, з якою я згоден на всі 100%. Якщо ви щось робите – робіть це з усією віддачею. Якщо ви створюєте бізнес — вкладіть у нього душу, а не використовуйте тільки для отримання грошей. Тільки так ви отримаєте максимум задоволення і, як не дивно, прибули.

5) Якщо ви вже вирішили, що скорочення персоналу неминуче, слід провести його якнайшвидше. Коли чутки про скорочення проникнуть у колектив, то у вас виникне ціла низка додаткових проблем.

Ніколи не затягуйте зі звільненням. Якщо ви CEO, то повинні насамперед слідувати інтересам компанії. Часто буває, що співробітник вам подобається як особистість, але він неефективний для компанії. Пам'ятайте, що саме такі співробітники відбирають хліб від інших. Неефективність переходить втрату прибутку, а внаслідок цього і проблем із фінансами.

6) Якщо ви збираєтеся втекти, коли треба боротися, варто запитати себе: «Якщо наша компанія недостатньо хороша, щоб перемогти, то навіщо їй взагалі існувати?».

Боріться до кінця! Тільки найсильніші досягають великих результатів.

7) Не витрачайте часу на болючі міркування про те, що ви могли б зробити інакше. Краще зосередьтеся на тому, що ви можете зробити, оскільки в результаті це нікого не цікавить: просто тримайте вашу компанію на плаву.

Це універсальна порада не лише для власників фірм. Чим би ви не займалися, за будь-яких помилок витрачайте свої сили на вирішення ситуації, а не на переживаннях.

8) Як не дивно, навчання - це один із найбільш продуктивних видів діяльності, яким займаються менеджери. Уявіть на хвилину, що ви читаєте цикл із чотирьох годинних лекцій співробітникам свого відділу. Припустимо, що на підготовку до кожної лекції ви витрачаєте три години. На підготовку до всього курсу потрібно 12 годин. У вашій групі десять студентів.Наступного року їм доведеться відпрацювати на вашу компанію близько 20 тисяч годин. Якщо ваша програма навчання допоможе їм підвищити ефективність своєї діяльності хоча б на 1%, компанія отримає еквівалент 200 годин праці як віддачу на інвестовані 12 годин.

Прекрасні та зрозумілі міркування про те, що навчати співробітників життєво необхідно.

9) У кожного СЕО, як правило, не так багато справжніх друзів у світі бізнесу, а намагатися переманити співробітників з компанії друга - вірний спосіб його втратити.

Зробіть все, щоб у вашій компанії працювали найкращі, але ніколи не переступайте через дружбу!

10) Ймовірно, найважливіший обов'язок СЕО в операційній діяльності - розробка та впровадження системи внутрішньокорпоративних комунікацій.

CEO - це людина, що стоїть біля керма, але двигун - це співробітники. Ваше завдання – створити теплий колектив та гідну атмосферу.

11) Видатні СЕО вміють тримати удар. Визначні СЕО виявилися надзвичайно одноманітні у відповідях. Усі вони казали: "Я відмовився здаватися".

12) За останні десять років науково-технічний прогрес різко знизив фінансовий бар'єр для створення нової компанії, але бар'єр необхідної мужності для створення видатної компанії залишається таким самим високим, як і завжди.

13) Топ-менеджерів, у яких краще виходить визначати напрямок руху компанії, я називаю «першими», а тих, хто краще справляється з організацією поточної діяльності компанії, – «другими».

14) Але що змушує людей слідувати за лідером? Думаю, що це три основні якості:

- Здатність виразно сформулювати бачення майбутнього;

- Правильно орієнтовані амбіції;

— Здатність реалізувати бачення майбутнього на практиці.

15) Замінити СЕО завжди важко.

Поки компанією керує її засновник та ідейний натхненник, вона розвиватиметься, не втрачатиме душу. Яскравий приклад: Apple. Більшість асоціювало компанію з ім'ям Стів Джобс. Засновник був розум розуму від свого дітища і хотів створити велику компанію. Так і сталося. досі надихають тисячі людей.

Резюме:

Книга Бена Хоровиця "Легко не буде" - відмінний мануал для керівників компанії. Вкрай рекомендую звернутися до неї, якщо у вашому штаті вже понад 30 осіб. Для всіх інших книга може здатися нудною.

Якщо характеризувати книгу двома словами: "Підручник прикладного менеджменту". Два важливі уточнення: 1) саме "ужиткового", а не теоретичного; 2) по суті це така "настільна книга CEO", що включає рекомендації і по оперативному, і по стратегічному управлінню.

Книга – це один великий кейс; де у ролі кейсу виступає кар'єра самого автора. Бен Хоровіц починав як рядовий програміст у компанії SGI, потім працював у Netscape, потім в AOL і далі ще в десятці-другому найвідоміших IT-компаній. При цьому він пройшов шлях від рядового співробітника до управителя (CEO) та засновника; а нині керує інвестиційним фондом. А це означає, що сучасний IT-бізнес він знає вздовж і поперек, і зверху до низу.

Поки я читав цю книгу, у мене в голові постійно виникали паралелі із ще двома книгами.

Перше порівняння: за стилем подачі матеріалу; із загальної ідеології (підходу до управлінської роботи); і навіть на рівні конкретних рекомендацій, книга дуже схожа на "Виконання. Система досягнення цілей" (Ларрі Боссіді, Рем Чаран). Мабуть, методи та ідеї крутих керівників закономірно сходяться:).

Друге порівняння, на жаль, негативне... Книга "Легко не буде" - як би "про стартапи". Але стартап стартапу - різниця. Мені здається, що для Росії більш актуальні посібники про невеликі та малобюджетні стартапи "від 100 доларів" (у стилі Кріса Гільбо;)). Я розумію, що питання це спірне, але, на мою думку, у Росії поки що не сформувалася певна стартап-культура; що у нас навіть невеликих успішних IT-стартапів лише десяток-півтора набереться:(

Книжка "Легко не буде" присвячена "великим" стартапам. Вона про те, як вирощувати компанії-лідери IT-ринку, виводити їх на IPO, і за 2-3 роки нарощувати їхню капіталізацію до мільярдів доларів. Чи багато в Росії таких компаній? :(

Ще два слова про книгу... Найцінніше в ній - досвід та поради щодо оперативного управління. Це успішний (!) досвід практичного керівника в самій передовій (!!) і найбільш стрімко розвивається на динамічному світовому ринку (!!!). Тобто. у сучасній IT-сфері на рівні "великої гри" виживають не просто компанії з хорошим менеджментом – управління має бути супер-ефективним! Саме тому книга - must read для управлінця БУДЬ-ЯКОГО рівня (особливо в Росії:)).

Мені особисто (тобто те, з чим я працюю) дуже сподобалися поради щодо управління персоналом (підбору співробітників, формуванню команди, згуртуванню колективу в кризові часи тощо); щодо постановки системи оперативного управління (відмінна 6 глава "Про концепцію безперервної діяльності").

Дуже класно автор пише про те, як директору (CEO) не згоріти на роботі; як реагувати на постійні стреси та кризи; як розрулювати конфлікти в колективі та протиріччя у відносинах з партнерами; як приймати важкі управлінські рішення у здавалося б безвихідних ситуаціях...

/Можливо, хтось із просунутих менеджерів поставить закономірне питання: "А чи можна всьому цьому навчитися за книгою?". Навчитися за книгою М.Б. і не можна ... Але якщо у вас є схожий управлінський досвід, то книга сприймається як діалог з мудрим та досвідченим наставником, який точно "в темі".
М.Б. і не всі поради цього наставника безпосередньо підійдуть для вас, але безліч цікавих та корисних ідей "для перевірки на власній шкурі" ви там точно знайдете;) /.

THE HARD THING ABOUT HARD THINGS

Building a Business

When There Are No

Easy Answers

An Imprint of HarperCollins Publishers

Видано з дозволу Ben Horowiz, ICM Partners та літературної агенції Andrew Nurnberg

© Ben Horowitz, 2014

© Переклад російською мовою, видання російською мовою, оформлення. ТОВ «Манн, Іванов та Фербер», 2015

Всі права захищені. Ніяка частина електронної версії цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для приватного та публічного використання без письмового дозволу власника авторських прав.

Правову підтримку видавництва надає юридична фірма «Вегас-Лекс»

* * *

Присвячується Фелісії, Софії, Марії та Бучеру – моїй сім'ї, яка ділила зі мною всі труднощі та радості створення цієї книги.

Вступ

Братишка, це реальний світ, навчання скінчилося,

Твої мрії вкрали, а хтось – незрозуміло.

Каньє Вест (американський репер), Gorgeous

Щоразу, коли мені в руки потрапляє книга з менеджменту або із серії «Допоможи собі сам», я ловлю себе на думці, що всі ці рекомендації хороші, але насправді в описаних у книзі ситуаціях нічого особливо складного не було.

Неважко поставити глобальну, ризиковану та зухвалу мету – дуже важко звільнити людей, коли стане ясно, що реалізувати її не вдасться.

Неважко найняти блискучих працівників. Зіткнутися з тим, що ці «блискучі співробітники» вважають, ніби заслуговують на особливі компенсації, – проблема набагато серйозніша.

Неважко накреслити на папері організаційну структуру майбутньої компанії – набагато складніше досягти ефективної взаємодії співробітників у її рамках.

Неважко будувати глобальні плани – важко прокидатися в холодному поті, коли твої мрії раптом перетворюються на нічний жах.

Основна вада таких книг полягає в тому, що вони пропонують готові рецепти для вирішення проблем, які за визначенням не мають готових рішень. Немає і не може бути універсального виходу з дійсно складної ситуації, що стрімко розвивається. Не існує універсального рецепта створення компанії чи позбавлення людей від біди. Ніхто не скаже вам, як написати серію музичних хітів чи як стати зіркою у складі команди НФЛ. Немає таких рекомендацій, дотримуючись яких можна гарантовано виграти президентські вибори або мотивувати співробітників продовжувати роботу в компанії, що розвалюється. Це і є найскладнішим у тяжкій ситуації – для неї немає готового рішення.

Тим не менш, існує чужий досвід і корисні поради людей, які побували в подібних ситуаціях.

У цій книзі я не намагаюся вивести магічну формулу вирішення проблем, натомість просто розповім власну історію та опишу ті складнощі, з якими мені довелося зіштовхнутися. Як підприємець, СЕО, а зараз венчурний інвестор, я вважаю свій досвід корисним – особливо під час роботи з новим поколінням венчурних підприємців. Створення власного бізнесу неминуче пов'язані з подоланням численних труднощів. Мені теж довелося через це пройти і досягти успіху. Обставини можуть відрізнятися, але існування глобальних закономірностей у бізнесі робить чужий досвід безцінним.

Протягом кількох останніх років я узагальнював свій досвід у серії постів у блогах, які читають мільйони людей. Багато хто з них звертався до мене, бажаючи дізнатися більше про передумови розвитку тих чи інших подій. У цій книзі я вперше розповім передісторію своєї підприємницької діяльності і водночас наведу вже оприлюднені в блогах висновки. Мене надихало написати книгу безліч друзів, членів сім'ї та знайомих, які підтримували мене протягом усієї кар'єри та у захопленні хіп-хоп– та реп-музикою. Оскільки хіп-хоп-музиканти зазвичай прагнуть досягти успіху у творчості, а й у бізнесі, вважаючи себе свого роду підприємцями, багато тем – конкуренція, заробляння грошей, нерозуміння з боку оточуючих – напевно актуальні й них. Я ділюся своїм досвідом, сподіваючись щось підказати і надихнути на продовження боротьби тих людей, які відчайдушно прагнуть на порожньому місці побудувати щось своє.

Глава 1
Від комуніста до венчурного капіталіста

Це все, заради чого я мешкаю.

Моя дружина, діти, моє життя.

Але вночі я належу Йому, і це правильно.

Мої злети та падіння, мої сновидіння, мої провали,

Мої випробування та лиха, моє серце…

DMX (Ерл Сіммонс, Американський Репер), Who We Be

Якось я влаштував грандіозний вечір з барбекю у себе вдома і запросив сто найближчих друзів. Такі вечірки не рідкість для нашої родини: ми з моїм шурином Кортні влаштовуємо їх уже багато років поспіль. Завдяки таланту у цій справі я навіть отримав у своїх афроамериканських друзів прізвисько Джекі Робінсон Барбекю, знищивши таким чином расовий стереотип.

Цього разу на вечірці зайшла розмова про великого репера Несі. Мій друг, молодий афроамериканський підприємець Трістан Вокер, гордо заявив, що вони з Несом були сусідами і жили в Квінсбріджі (Нью-Йорк) – одному з найбільших житлових комплексів для бідняків у США. Мій сімдесятирічний батько, єврей за національністю, втрутився в розмову: «Я бував у Квінсбріджі». Будучи впевненим, що літня білошкіра людина ніяк не могла там опинитися, Трістан заявив: «Ви, напевно, маєте на увазі Квінс. Адже Квінсбрідж – дуже неблагополучний район». Але батько наполягав: "Ні, це був саме Квінсбрідж".

Я сказав Трістану, що мій батько виріс у Квінсі, тому навряд чи міг сплутати ці райони, а потім запитав у батька: Що ж ти робив у Квінсбриджі? Він відповів: «В одинадцятирічному віці я роздавав там комуністичні листівки та брошури. Я це дуже добре пам'ятаю, оскільки моя мама засмучувалась через те, що комуністична партія посилала мене в такі райони. Вона вважала, що це надто небезпечно для маленької дитини».

Мої дід та бабуся були комуністами. Через активну політичну діяльність мій дід Філ Хоровіц втратив роботу шкільного вчителя за часів Маккарті. Мій батько виріс у сім'ї з «лівими» переконаннями і з дитинства був знайомий з «лівими» теоріями. У 1968 році він перевіз нашу сім'ю в Берклі (Каліфорнія) і став видавати журнал «нових лівих» Ramparts, що набув широкої популярності.

В результаті я виріс у місті, яке ласкаво іменувалося його мешканцями Народною республікою Берклі. У дитинстві я дуже соромився та боявся дорослих. Коли мама вперше відвела мене до дитячого садка, я гірко плакав. Вихователька порадила їй якнайшвидше піти, оскільки така реакція цілком нормальна для новачків. Але, повернувшись через три години, Елісса Хоровіц знайшла мене мокрим від сліз і все ще схлипувати. Вихователька повідомила, що їй так і не вдалося мене заспокоїти, тому мій одяг наскрізь промокли. Цей день став моїм першим та останнім у дитячому садку. Якби моя мати не відрізнялася ангельським терпінням, я, мабуть, ніколи не пішов би до школи. Незважаючи на те, що всі наші знайомі радили їй обстежити мене у психіатра, вона терпляче чекала, поки я адаптуюся до навколишнього світу, і не важливо скільки часу на це знадобиться.

Коли мені було п'ять років, ми переїхали з будинку, що став надто тісним для сім'ї, з шести чоловік на Глен-авеню в будинок більше на Боніта-авеню. У ті часи на цій вулиці селилися переважно представники середнього класу Берклі, і район дещо відрізнявся від інших. Тут жили хіпі, одержимі своїми ідеями, представники нижчого класу, наполегливо трудилися, щоб пробитися нагору, а також досить заможні люди, які пристрастилися до наркотиків і повільно скочувалися вниз соціальними сходами. Одного разу друг мого старшого брата Джонатана Роджер (ім'я змінено) зайшов до нас у гості. Він показав на маленького афроамериканського малюка, що катав червоний іграшковий візок на розі кварталу, і сказав: «Йди на кут і забери у цього хлопчика візок, а якщо він спробує щось сказати, просто плюнь йому в обличчя і назви брудним нігером».

Тут треба дещо пояснити. По-перше, все це відбувалося в Берклі, де такі речі не прийняті. Мені ніколи раніше не доводилося чути слово «нігер», і я гадки не мав, що воно означає, хоч і відчував, що це зовсім не комплімент. По-друге, Роджер не був расистом і виріс у дуже пристойній родині. Його батько працював професором в Університеті Берклі і був чудовою людиною, як і його мати. Тільки пізніше ми дізналися, що Роджер хворів на шизофренію і темна сторона особистості тягла його до насильства.

Цей наказ поставив мене у складне становище. З одного боку, я боявся Роджера і знав, що він жорстоко поб'є мене за відмову виконати його вказівку. З іншого – ще страшніше було відбирати у хлопчика візок. Чорт забирай, я боявся всього! Але залишатися поряд з Роджером було неможливо, тому я пішов на ріг вулиці до хлопця. Відстань не перевищувала тридцяти метрів, але вони здалися тридцятьма кілометрами. Нарешті підійшовши до хлопчика, я зрозумів, що треба щось сказати. «Можна я покатаюся у твоїм візку?» - Вирвалося в мене. Джоел-Кларк молодший відповів: «Звичайно». Обернувшись, щоб подивитись на реакцію Роджера, я виявив, що той пішов. Мабуть, світла сторона його особистості взяла гору, і він перейшов на інше заняття. Ми з Джоелом грали разом до самого вечора і згодом стали найкращими друзями. Через 18 років він був шафером на моєму весіллі.

Я ще нікому не розповідав цієї історії, і саме вона визначила моє життя. Тоді я зрозумів, що бути наляканим ще не означає бути безпорадним: тільки від моїх вчинків залежало, стану я героєм чи боягузом. Я часто згадую той день і думаю: якби я зробив те, чого вимагав Роджер, то ніколи б не знайшов свого кращого друга. Ще я зрозумів, що, поки не постараєшся дізнатися про людину, ти не можеш судити про неї. Не існує способу почерпнути знання легко, особливо якщо йдеться про знання, отримані з досвіду. Покладатися на життєву мудрість та «швидкі клавіші» доступу до знань – ще гірше, ніж взагалі нічого не знати.

Тримайте це марення при собі

Протягом багатьох років я вперто боровся зі схильністю судити за першим враженням і сліпо вірити у банальні істини. Я був у Берклі відмінником – у цьому містечку навіть футбол вважався надто агресивним видом спорту. Тому ніяк не передбачалося, що я приєднаюся до збірної Університету Берклі з футболу. Але я це зробив, і за тих обставин мій вчинок був дуже сміливим рішенням. Раніше мені не доводилося грати в жодних дитячих футбольних командах, тож це стало моїм першим знайомством зі спортом. Проте перші дитячі уроки подолання страху виявилися дуже корисними. У шкільному футболі вміння впоратися зі страхом – це 75% успіху.

Ніколи не забуду першої зустрічі команди зі старшим тренером Чіко Мендосою. Він виявився літнім міцним чоловіком, який свого часу грав у команді Техаського християнського університету Horned Frogs. Тренер Мендоса почав вступну промову: «Дехто з вас, хлопці, незабаром піде звідси; ви не хочете ставитись до гри серйозно. Ви потрапляєте в команду і починаєте занадто багато тріпатися, несете всяку нісенітницю, ні чорта не робите і тільки бажаєте красуватися у своїй футбольній формі. Але тоді знаєте, що? Тримайте це марення при собі». Далі він розвинув думку про те, що мається на увазі під маренням: «Спізнюєтеся на тренування? Тримайте це марення при собі. Чи не вмієте робити точні кидки? Тримайте це марення при собі. Ледве повзаєте по траві? Тримайте це марення при собі. Кличете мене Чико? Тримайте це марення при собі».

Це була найенергійніша, запальна і поетична мова, яку я коли-небудь чув. Мені вона дуже сподобалась. Важко було дочекатися моменту, коли я повернуся додому та перекажу її мамі. Правда, мама не захопилася, але від цього мова не стала мені подобатися менше. Озираючись назад, я розумію, що це був мій перший досвід зіткнення зі справжнім лідером. Колишній держсекретар Колін Пауелл каже, що лідерство – це здатність захоплювати людей за собою хоча б із цікавості. Мені було дуже цікаво, що Мендоса скаже далі.

У футбольній команді я виявився єдиним студентом, який спеціалізувався з математики, тому рідко зустрічався з партнерами по команді на заняттях. Але в результаті моє коло спілкування розширилося: доводилося стикатися з людьми, які по-різному дивляться на життя. Дивно, наскільки відрізняються погляди на ту саму подію в залежності від світогляду людини. Наприклад, вихід альбому Hard Times реп-гурту Run D.M.C. з його монотонним і агресивним ритмом ударних справив справжній фурор у команді, проте пройшов практично непоміченим у моїй академічній групі. Стратегічна оборонна ініціатива Рональда Рейгана викликала шквал обурення у моїй навчальній групі переважно через спірні технічні рішення, на яких вона базувалася. Партнери ж за командою не виявили до неї жодного інтересу.

Необхідність сприймати події з таких різних точок зору навчила мене відокремлювати суть фактів від їх оцінки. Ця навичка дуже стала в нагоді, коли я став підприємцем і СЕО. В особливо складних випадках, коли «факти», здавалося, диктували одну-єдину версію, я шукав альтернативні пояснення і лише на підставі всієї сукупності оцінок формував власну думку. Саме існування альтернативного та водночас правдоподібного сценарію розвитку подій іноді допомагає вселяти надію та заспокоювати схвильований колектив.

"Побачення наосліп"

Влітку 1986 року я закінчив другий курс у коледжі Колумбійського університету і зупинився у батька, який тоді жив у Лос-Анджелесі. Мій друг і партнер з університетської футбольної команди Клод Шоу організував для мене «побачення наосліп». Ми з Клодом збиралися влаштувати побачення вчотирьох з його дівчиною Джекі Вільямс і Фелісією Уайлі, яка призначалася для мене, і приготувати на честь цього шикарний обід. Ретельно продумавши меню, ми цілий день провели на кухні: нарешті до призначеного часу 19:00 все було готове, включаючи чотири красиво оформлені біфштекси на реберцях. Але дівчата не з'являлися. Минула вже година з обумовленого часу, і ми все ще не дуже хвилювалися. Джекі славилася своєю непунктуальністю, тож про що турбуватися? Однак ще через годину Клод вирішив все ж таки передзвонити і уточнити, що трапилося. Слухаючи його розмову, я приголомшено дивився на наш шикарний стіл із уже застиглими стравами. Виявилося, моя дівчина Фелісія, що не відбулася, вирішила, що занадто втомилася, і не хотіла в такому стані йти на перше побачення. Що ж. Це просто огидно!

Я попросив Клода дати мені слухавку і представився: "Привіт, це Бен, твій гаданий кавалер".

Фелісія:Вибач, будь ласка, але я надто втомилася, і зараз уже пізно.

Бен:Звичайно, пізно, тому що ви спізнюєтеся.

Фелісія: Я знаю, але я просто занадто втомилася, щоб кудись іти

У цей момент я вирішив звернутися до її почуття співчуття.

Бен:Звичайно, розумію твої труднощі, але ж можна було попередити про це до того, як ми витратили весь день на приготування обіду. А тепер вам залишається тільки сісти в машину та приїхати, інакше це буде виглядати грубо та залишить дуже неприємне враження.

Якби Фелісія була закінченою егоїсткою, моя мова навряд чи вплинула б на дію. Але тоді не варто було й шкодувати про побачення, що зірвалося. Якщо Фелісія не захоче так завершити наше знайомство, то, можливо, з цього щось вийде.

Фелісія:Ну гаразд, я виїжджаю.

Через півтори години у двері постукала дівчина, що чудово виглядала, в білих шортах. Однак через переживання я зовсім забув про справжню бійку, в якій брав участь напередодні. Під час імпровізованого баскетбольного матчу в долині Сан-Фернандо двометровий короткострижений і одягнений у камуфляжну форму хлопець, що більше скидався на члена якоїсь місцевої банди, з розмаху вдарив м'ячем мого брата Джонатана - довговолосого музиканта, що важив на той момент не більше 7. Натомість я грав в університетській команді і звик до постійних сутичок, тож завжди ладен був діяти. Миттєво оцінивши ситуацію, я кинувся на кривдника брата. Настала коротка бійка, і «бандит» отримав кілька добрих ударів. Щоправда, і я пропустив зустрічний хук правою, у результаті під оком негайно з'явився фінгал. Цілком можливо, хлопець просто звик до грубої гри, а не намагався навмисне вдарити брата, але оскільки я не дав собі часу на роздуми, то тепер цього вже не впізнати.

Як би там не було, відчинивши двері, я побачив здивований погляд чарівних зелених очей Фелісії, спрямований на мій фінгал. Як вона повідомила мені через багато років, тоді її першою думкою було: «Та це справжній головоріз! І навіщо я сюди прийшла!

На щастя, ні я, ні вона не повірили першому враженню. Вже 25 років ми щасливо одружені та виховали трьох чудових дітей.

Кремнієва долина

На літніх канікулах я влаштувався інженером у компанію Silicon Graphics (SGI). Робота виявилася приголомшливою. Компанія розробляла сучасну комп'ютерну графіку та випустила цілу низку інноваційних програм, починаючи від комп'ютерних ефектів для фільму «Термінатор-2» і закінчуючи дивовижними тривимірними симуляціями польотів. Кожен був справжнісіньким генієм, а розробки приголомшували уяву. Мені б хотілося працювати тут все життя.

Закінчивши коледж комп'ютерних наук Колумбійського університету, я прийшов до SGI. Це була мрія, що стала дійсністю, і я дуже любив свою роботу. Через рік я випадково зустрів колишнього керівника відділу маркетингу SGI Розалі Буонаро, котра створила власну венчурну фірму. Розалі чула про мене від своєї дочки, яка теж працювала в SGI. Вона дуже наполегливо пропонувала мені перейти в її компанію і зрештою вмовила. Тепер я працював у NetLabs.

Але це виявилося великою помилкою. Компанією керував колишній топ-менеджер Hewlett-Packard та водночас чоловік Розалі Андре Швагер. Венчурні інвестори запросили Андре та Розалі як «професійну управлінську команду». Але, на превеликий жаль, ті погано розбиралися в продуктах і технологіях компанії і в результаті бралися то за один, то за інший божевільний проект. Вперше я зрозумів, яку роль діяльності компанії грає компетентне керівництво.

Проблемою стала й та обставина, що у нашої другої дочки Марії лікарі діагностували аутизм, тож я просто не міг погодитись на ненормований робочий день у стартапі – сім'я вимагала багато уваги.

Якось спекотного літнього дня нас вирішив відвідати мій батько. Ми не могли дозволити собі кондиціонер, тому всі троє дітей плакали від задухи, а ми з батьком спливали п просидячи у вітальні, де температура досягала сорока градусів.

Батько повернувся до мене і запитав: «Синку, ти знаєш, що коштує дійсно дешево?» Я гадки не мав, про що він говорить, тому відповів: «Ні, а що?» Він сказав: Квіти. Квіти коштують недорого. А ти знаєш, що обходиться дуже дорого? Я знову відповів: Ні, а що? Він сказав: «Розлучення». Раптом цей жарт, лише частково жартом, змусив зрозуміти просту річ: у мене більше немає часу. Аж до цього моменту я не приймав жодних серйозних рішень. Мені чомусь здавалося, що переді мною відкриті необмежені можливості і всього, чого заманеться, можна буде досягти одночасно. Але жарт батька змусив мене зрозуміти, що якщо й надалі продовжувати діяти так само, то я втрачу свою сім'ю. Домагаючись всього й одразу, я заблукаю найголовніше. У той момент я вперше змусив себе подивитись на майбутнє з точки зору цілей, які не були лише моїми. Мені належало побудувати кар'єру, реалізувати себе і створити міцну сім'ю. Що ще важливіше, раніше я насамперед думав про себе. Але якщо у вас є сім'я чи колектив, то такий спосіб мислення призведе до біди. І я вже потрапив у біду. Мені здавалося, що я чудовий хлопець і не егоїст, але мої справи говорили зовсім про інше. Настав час було подорослішати і визначити пріоритети. Спочатку слід було подбати про людей, яких я любив, і лише потім про себе.