Що повинні мати низку особливостей. Характеристики цілей організації

Місія фірми - це основна загальна мета фірми, яка виражає причину та зміст її існування та призначення. Формулювання місії зазвичай буває досить спільною, але в той же час у кожного підприємства воно особливе, що ясно виражає індивідуальне розуміння свого майбутнього розвитку.

Спільне формулювання місії потрібно конкретизувати, тобто. поставити вузлові цілі та завдання розвитку для різних часових інтервалів. При цьому різні цілі та завдання не повинні суперечити одна одній. Їх слід узгоджувати між собою, щоб і у стратегічному плані вони становили єдине ціле.

Значення формально вираженої та ефективно представленої місії неможливо перебільшити. Вироблені на її основі цілі служать як критерії для подальшого процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то вони не будуть логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Без визначення місії як орієнтиру керівники мали б як основу прийняття рішень лише свої індивідуальні цінності. Результатом став швидше величезний розкид зусиль, а чи не єдині мети, що мають істотне значення для успіху організації.

Місія деталізує статус підприємства та забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на

різних організаційних рівнях. Формулювання місії включає три аспекти. 1.

Розуміння, яким бізнесом нині реально зайнята фірма. 2.

Рішення про те, чи є потреба зміни стратегічного курсу. 3.

Поширення інформації про місію у такий спосіб, щоб вона стала ясною, змогла зацікавити працівників та створити у них позитивну реакцію.

Також формулювання місії підприємства має містити опис завдання підприємства з погляду його основних послуг чи виробів, ринків та технологій; довкілля стосовно фірмі, яка визначає робочі принципи підприємства; культури організації із зазначенням типу робочого клімату всередині підприємства.

Деякі керівники не дбають про вибір та формулювання місії своєї організації, вона здається їм очевидною. Якщо запитати типового представника малого підприємництва, у чому його місія, відповіддю, ймовірно, буде: «Звичайно, отримувати прибуток». Але якщо ретельно обміркувати це питання, то невідповідність вибору прибутку як спільна місія стає зрозумілою, хоча, безсумнівно, вона істотна. Прибуток є повністю внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити, тільки якщо задовольнятиме якусь потребу, що знаходиться поза нею самою. Щоб заробити прибуток, необхідний для виживання, фірма повинна стежити за середовищем, у якому функціонує. Тому саме у навколишньому середовищі керівництво підшукує спільну мету організації. Щоб вибрати відповідну місію, керівництво має відповісти на два запитання: Хто наші клієнти? та «Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?». Клієнтом у цьому контексті буде будь-хто, хто використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги та забезпечує її ресурсами.

Необхідність вибору місії була визнана визначними керівниками задовго до розробки теорії систем. Г. Форд, керівник, який добре розуміє значення прибутку, визначив місію як надання людям дешевого транспорту. Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи під час ухвалення рішення. В результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті і наступні рішення призведуть до низького рівня ефективності організації.

У багатьох некомерційних організацій так багато різних «клієнтів», що їм важко уявити відповідне формулювання

цілі. Хороші приклади можуть надати установи федерального уряду. Передбачається, що Міністерство торгівлі сприяє торгівлі. Але на додаток до задоволення потреб підприємництва воно має також задовольняти потреби уряду та громадськості. Незважаючи на ці труднощі, некомерційна організація повинна сформулювати відповідну орієнтовану на клієнта місію для себе самої.

Невеликі організації також потребують сформульованої місії. Безсумнівно, завдяки місії такі фірми, як Ford, McDonalds та IBM досягли своєї сьогоднішньої величини. Небезпека для малої організації полягає у виборі надто складної місії. У той час, як гігант IBM може і повинен визначати свою місію як задоволення інформаційних потреб, новачок у галузі ЕОМ може обмежити свою мету спочатку наданням програмного забезпечення або обладнання для обробки текстів.

Важливо, щоб фірма визначила область дії, де вона зацікавлена (свій бізнес). Визначення бізнесу має містити відповіді три питання. 1.

Які потреби задовольняються? 2.

Хто чи які групи задовольняються? 3.

Як задовольняються ці потреби?

Відповіді на ці три питання даються в моделі Абеля, яка виглядає як тривимірний простір (рис. 4.3).

Хоча місія, безперечно, має надзвичайне значення для організації, не можна недооцінювати вплив на неї цінностей та цілей вищого керівництва, які виявляються у виборі типу управління.

Рис. 4.3. Модель Абеля

Цілі виражають конкретні окремі напрями у діяльності фірми. Різні цілі та завдання не повинні суперечити один одному. Їх слід узгоджувати між собою, і у стратегічному плані вони мають представляти єдине ціле. Загальновиробничі цілі формулюють та встановлюють на основі спільної місії підприємства та певних цінностей та цілей, на які орієнтується вище керівництво. Цілі повинні мати низку характеристик. 1.

Цілі мають бути конкретними та вимірними. Наприклад, на фірмі Sun Banks первинною метою є задоволення потреб своїх працівників. Для цього керівництво: 1) підвищує заробітну плату працівників на 10% на рік; 2) збільшує просування по службі на 15%; 3) знижує плинність кадрів на 10% на рік. Висловлюючи свої цілі у конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку основу прийняття наступних рішень та оцінки ходу роботи. Керівникам середньої ланки простіше вирішуватиме, чи слід спрямувати більше зусиль на навчання працівників.

Також буде легко визначити, наскільки добре організація працює для здійснення своїх цілей, що важливо при виконанні контрольних функцій. 2.

Цілі мають бути орієнтовані у часі, тобто. мати конкретний обрій прогнозування. Слід точно визначити не лише те, що організація хоче здійснити, а й те, коли має бути досягнуто результату. Цілі зазвичай встановлюють на тривалі чи короткі часові проміжки. Довгострокова мета згідно з Дж. Стейнером має горизонт планування, приблизно рівний п'яти рокам, для передових у технічному відношенні фірм іноді більше. Короткострокова мета в більшості випадків є одним із планів організації, який слід завершити в межах року. Горизонт планування середньострокових цілей становить від одного до п'яти років. Довгострокові цілі зазвичай мають дуже широкі рамки, їхня організація формулює в першу чергу. Потім виробляють середньо-і короткострокові цілі задля забезпечення довгострокових цілей. Зазвичай чим ближче обрій планування цілей, то вже її рамки. Наприклад, довгострокова мета може формулюватися так: "збільшити загальну продуктивність на 25% за п'ять років". Відповідно до цього керівництво встановить середньострокові цілі підвищення продуктивності на 10% за два роки. Він також встановить короткострокові цілі у таких конкретних галузях, як вартість товарно-матеріальних запасів, підвищення кваліфікації співробітників, модернізація заводу, ефективніше використання наявних виробничих потужностей, вдосконалення управління тощо. 3.

Цілі мають бути досяжними, щоб служити підвищенню ефективності організації. Встановлення мети, що перевищує можливості організації через недостатність ресурсів або зовнішні чинники, може призвести до катастрофічних наслідків. Як стверджують Дж. Стейнер і Дж. Майнер, цілі є важливими мотивами поведінки людей в організаціях, тому що зазвичай люди хочуть досягти тих цілей, які встановлені для організації. Якщо цілі недосяжні, прагнення працівників до успіху буде блоковано та їхня мотивація ослабне. Оскільки у повсякденному житті прийнято пов'язувати винагороду та підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити кошти, які у організації мотивації співробітників, менш ефективними. Щоб бути ефективними, численні цілі організації би мало бути взаємно підтримуючими, тобто. дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей. Якщо неможливо зробити цілі, які взаємно підтримують, це призведе до виникнення конфлікту між підрозділами організації, які відповідають за їх досягнення. Цілі будуть значною частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно згрупує їх за рівнями, інформує про них та стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде

Головна мета Основна Основна мета ціль V 1 Мета третього рівня Мета третього рівня і Г 1 f Мета четвертого рівня Мета четвертого рівня _ Г 1 f Мета п'ятого рівня Мета п'ятого рівня Мал. 4.4. Дерево цілей фірми

успішним у тій мірі, як і вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і якою мірою ці цілі відбивають цінності керівництва і реалії фірми. Зазвичай цілі поділяють п'ять рівнів й у наочності будують дерево цілей фірми.

При побудові дерева цілей (рис. 4.4) керуються трьома принципами.

Принцип 1. Побудова за часовими інтервалами, коли головною є глобальна довгострокова мета, що визначає інші довгострокові цілі, а вони своєю чергою визначають середньострокові цілі, які потім визначають короткострокові.

Принцип 2. Побудова за функціональною ознакою. У разі головною виступає мета всієї фірми, визначальна мети окремих підрозділів.

Принцип 3. Побудова за функціонально-часовим принципом, що об'єднує обидва викладені вище принципи.

Визначають місію та встановлюють конкретні цілі насамперед керівники вищої ланки управління підприємства, а вже потім фахівці із планування. В ідеалі в рамках стратегічного плану підприємства конкретні перспективні цілі мають бути поставлені перед кожним підрозділом підприємства. Якщо для якихось підрозділів, з загальної місії підприємства, такі мети виробити не вдається, отже, необхідно вдосконалювати його організаційну структуру, зображену на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Рівні розробки стратегії

Стратегія бізнесу, або ділова стратегія, формується начальниками підрозділів та менеджерами з продуктів. Вона визначає, як створити та зміцнити довгострокові конкурентні позиції фірми на ринку. Це набір правил підходів та дій, здатних створити конкурентні переваги та забезпечити високу рентабельність.

Функціональна стратегія є набір дій і підходів, які зазвичай формують співробітники відділів маркетингу, фінансів, виробництва, логістики, організаційних змін та соціально-екологічних відділів.

Стратегія окремого працівника, або стратегія операційного рівня, виражається у конкретних програмах та проектах.

Визначати вибір стратегії підприємства можуть як зовнішні, і внутрішні чинники. До зовнішніх факторів належать: 1)

стан економіки (рівень зайнятості, економічне зростання, інфляція, оподаткування, рівень ділової активності); 2)

соціальні та політичні процеси, державне регулювання, громадянські права, природне середовище, інфраструктура (рівна плата за рівну працю, інтереси охорони здоров'я, вплив закриття компанії на місцеву спільноту); 3)

привабливість галузі та умови конкурентності (зростання ринку, технологічні зміни, поява нових продуктів на ринку, сили конкурентності, економіка доходів, витрати прибутку для галузі); 4)

особливі можливості та загрози для фірми.

До внутрішніх чинників можна віднести: 1)

сильні та слабкі сторони фірми, її здатність до конкуренції (низька собівартість); 2)

персональні амбіції, філософію бізнесу, етичні переконання керівників; 3)

вплив цінностей, що поділяються, і культури фірми (традиції, способи поведінки, організаційна культура фірми в цілому).

Загальнофірмові цілі формулюються та встановлюються на основі загальної місії організації. Щоб зробити справжній внесок у успіх організації, цілі повинні мати ряд характеристик.

По-перше, цілі мають бути конкретними та вимірними. Наприклад, у компанії первинною метою є задоволення потреб своїх працівників. Передбачувані вимоги для досягнення цієї мети:

1) підвищити задоволеність своїх співробітників на 10% на рік;

2) збільшити просування по службі на 15% на рік;

3) знизити плинність кадрів на 10% на рік.

Така конкретна заява точно говорить людям, що, на думку керівництва, є потрібними рівнями формування задоволених працівників.

Висловлюючи свої цілі у конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу відліку наступних рішень та оцінки ходу роботи. Керівники середньої ланки матимуть орієнтир для вирішення, чи слід спрямувати більше зусиль на навчання та виховання працівників. Також буде легше визначити, наскільки добре організація працює у напрямі здійснення своїх цілей. Це стає важливим під час виконання контрольних функцій.

Конкретний горизонт прогнозування є іншою характеристикою ефективних цілей. Слід точно визначати не тільки те, що організація хоче здійснити, але також загалом, коли має бути досягнуто результату. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі чи короткі часові проміжки. Довгострокова мета має горизонт планування, приблизно рівний п'яти рокам, іноді більше - для передових у технічному плані фірм. Короткострокова мета у більшості випадків представляє один із планів організації, який слід завершити в межах року. Середньострокові цілі мають обрій планування від одного до п'яти років.

Довгострокові цілі зазвичай мають дуже широкі рамки. Організація формулює їх у першу чергу. Потім виробляються середньо-і короткострокові цілі задля забезпечення довгострокових цілей. Зазвичай, що ближче обрій планування мети, то вже її рамки.

Наприклад, довгострокова мета щодо продуктивності може формулюватися так: «збільшити загальну продуктивність на 25% за п'ять років». Відповідно до цього керівництво встановить середньострокові цілі підвищення продуктивності 10% за два роки.

Воно також встановить короткострокові цілі у таких конкретних галузях, як вартість товарно-матеріальних запасів, підвищення кваліфікації співробітників, модернізація заводу, ефективніше використання наявних виробничих потужностей, вдосконалення управління, переговори з профспілкою тощо. Ця група цілей повинна забезпечувати довгострокові цілі, з якими безпосередньо пов'язана, а також інші цілі організації. Положення про те, що слід «укласти договір з профспілкою на рік, що передбачає відповідну премію, якщо продуктивність будь-якого працівника збільшиться на 10% за рік», буде короткостроковою метою, яка забезпечує як довгострокову мету підвищення продуктивності, так і цілі щодо людських ресурсів.

Мета має бути досяжною, щоб служити підвищенню ефективності організації. Встановлення мети, яка перевищує можливості організації або через недостатність ресурсів або зовнішні чинники, може призвести до катастрофічних наслідків.

Крім того, цілі є важливими мотивами поведінки людей в організаціях, тому що зазвичай люди хочуть досягти тих цілей, які встановлені для організації. Якщо цілі не досягнуті, прагнення працівників до успіху буде блоковано і їхня мотивація ослабне. Оскільки у повсякденному житті прийнято пов'язувати винагороду та підвищення по службі з досягненням цілей, недосяжні цілі можуть зробити кошти, які у організації мотивації співробітників, менш ефективними.

Нарешті, щоб бути ефективними, множинні цілі організації мають бути взаємно підтримуючими, тобто. дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей. Наприклад, мета підтримки товарно-матеріальних запасів лише на рівні 1% від продажу не змогла б більшість фірм забезпечити виконання всіх замовлень протягом двох тижнів. Неможливість зробити цілі, що взаємно підтримують, веде до виникнення конфлікту між підрозділами організації, які відповідають за досягнення встановлених цілей.

Важко виділити області, в яких керівництву слід визначати цілі. Цілі мають бути встановлені для кожного виду діяльності, який, на думку компанії, є важливим та виконання якого вона хоче спостерігати та вимірювати.

Цілі будуть значною частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім ефективно їх інституціоналізує, інформує про них та стимулює їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним у тій мірі, як і вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і якою мірою ці цілі відбивають цінності керівництва і реалії фірми.

Елементи стратегічного вибору представлені на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Елементи стратегічного вибору

Стратегічне бачення –це маршрут руху компанії в майбутнє: ідеальне уявлення про бізнес: сенс діяльності та перспективи. Вибір напряму розвитку починається з усвідомлення:

Куди компанія має йти;

Як зміниться ситуація у галузі;

Як ця зміна позначиться на становищі компанії.

Для вибору напряму розвитку компанії необхідно оцінити низку важливих параметрів, серед яких:

1) зміни в сегменті ринку, на якому працює компанія, та їх вплив на розвиток компанії;

2) зміна (та поява нових) потреб покупців;

3) зміна (та поява нових) споживчих сегментів;

4) нові географічні чи товарні ринки;

5) імідж компанії та майбутнє компанії.

Бачення відноситься до майбутнього і втрачає свою "силу" при досягненні бажаного стану організації. Бачення в першу чергу націлене на внутрішні суб'єкти управлінського процесу: менеджерів та співробітників, тому формулювання бачення є необхідною умовою єднання організації та створення корпоративного духу, мотивації, вирішення довгострокових завдань.

Якщо стратегічне бачення визначає майбутній образ компанії, то місія описує діяльність у час: які товари компанія виробляє, які технологічні можливості, хто її клієнти, а головне, у чому відмінність організації від конкурентів. Формулювання місії має бути зручним для сприйняття, містити орієнтири, які можуть бути основою для розробки стратегії. Часто вважається, що місія компанії – отримання прибутку. Прибуток це, з одного боку, мета, а з іншого – результат діяльності, тому, той факт, що компанія прагне отримання прибутку, ще нічого не повідомляє про те, в якій сфері і яким чином буде створюватися цей прибуток: ці моменти повинні бути відображені саме у місії.

Місія повинна вироблятися з урахуванням історії фірми, філософії бізнесу, стилю поведінки та дії власників та менеджерів, стану зовнішнього середовища організації, ресурсів та відмінних рис.

Формулювання місії містить опис 3-х елементів:

потреби покупця (які необхідно задовольнити);

Групи покупців (хто буде об'єктом обслуговування);

Дії, технології, знання (як компанія створить споживчу цінність).

Розглянемо особливості формулювання місії компанії.

1. Місія може бути сформульована як у вигляді однієї фрази, так і у вигляді багатосторінкової заяви керівництва, в якій відображаються всі аспекти узгодження інтересів різних груп.

2. Місія може бути сформульована у широкому та вузькому розумінні. В першому випадку, місія визначається у загальних термінах без прив'язки до номенклатури виробленої продукції, групи споживачів тощо. Місія, сформульована у вузькому варіанті, концентрує цілі з виробництва обмеженої номенклатури продукції, конкретних ринкових сегментах, групах споживачів.

3. Важливим є розуміння та прийняття місії більшістю співробітників компанії.

4. Вдале формулювання місії має бути індивідуальним і підходитиме лише тій компанії, для якої вона розроблена.

5. Головним критерієм ефективного формулювання місії є спрямованість місії не так на продукт, але в певну потребу клієнтів.

Одне з найточніших формулювань місії дає X. Віссема: «Місія компанії = Образ + Кредо», за яким образ спрямований формування образу організації у поданні оточуючих, а кредо формує внутрішню цілісність, висловлює світогляд (стратегічні орієнтири), основні переконання, погляди ( тактичні напрями), і покликане підвищити інтерес співробітників до досягнення цілей. Таким чином, місія є комплексною метою, яка формує основу для орієнтирів, роз'яснює основні принципи та способи досягнення.

Місія бізнесу трансформується у конкретні результати та підсумки, яких прагне організація. Одним із суттєвих рішень при плануванні є вибір цілі організації.

Мета – кінцеві результати, які мають бути досягнуті у майбутньому, те на що спрямовані дії та ресурси. Відмінності між місією та цілями представлені в табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Відмінні характеристики місії та цілей компанії

Показники	Місія	Цілі
Тимчасовий критерій	Спрямована в майбутнє, але не має тимчасових визначень	Завжди передбачають терміни їх досягнення
Спрямованість інформації	Навколишнє середовище: споживачів, суспільство, регіон, їх інтереси, цінності та очікування	Внутрішньофірмова орієнтація (покращення ресурсів, резервів)
Особливості формулювання	Загальні терміни, що висвітлюють образ компанії, стиль тощо.	Мають конкретне вираження результатів
Вимірність	Переважають якісні характеристики і відносний масштаб виразу	Цілі кількісно виміряні і можуть бути однозначними і численними

Цілі повинні мати низку характеристик.

1. Цілі мають бути конкретнимищоб можна було визначити, в якому напрямку здійснювати рух.

2. Цілі мають бути вимірнимиі сформульовані таким чином, щоб їх можна було кількісно виміряти або об'єктивним способом оцінити досяжність.

3. Цілі мають бути досяжними з погляду ресурсів та можливостей компанії.

4. Цілі повинні встановлюватися на до конкретний обрій прогнозування,тривалі чи короткі часові проміжки.

5. Цілі мають бути взаємно підтримуючими тасумісними.

З погляду стратегічного аналізу виділяють фінансові та стратегічні цілі. Фінансові цілівизначають діяльність компанії, заплановану та виражену фінансовими параметрами. Стратегічні ціліпов'язані з конкурентною боротьбою, підвищення конкурентоспроможності. (Наприклад, випередження конкурентів за якістю, поліпшення репутації, інноваційної складової, маркетингу і т.д.) Досягнення стратегічної мети вимагає зусиль всіх підрозділів компанії. Вважається, що сформульовані стратегічні цілі мають бути амбітними.

Стратегічне завдання- Це проблема, пов'язана з майбутньою подією поза організацією або всередині неї, яка може вплинути на здатність досягати поставленої мети. Стратегічні завдання поділяють такі виды:

Завдання, пов'язані з можливостями, що відкриваються, або сильними сторонами організації, які важливо використовувати;

Завдання, пов'язані із зовнішніми загрозами чи слабкими сторонами організації.

Завдання мають конкретний вимір та тимчасову прив'язку.

Програма– це комплекс заходів, спрямований на реалізацію обраної стратегії або стратегічного завдання, збалансований за термінами, виконавцями та ресурсами. Кожна програма включає різні роботи, під час яких вирішується загальне завдання.

В основі піраміди лежать ресурси та здібності, необхідні досягнення цілей організації, реалізації стратегії й у виконання окремих програм, і проектів.

У процесі стратегічного управління слід, по-перше, визначити необхідні досягнення поставлених цілей фінансові, матеріальні, кадрові, інформаційні та інші ресурси, а по-друге, розподілити їх між стратегічними зонами, завданнями і програмами.

Ресурси та здібності є основою для формування конкурентних переваг. Однак переваги не є постійними, оскільки схильні до імітації. Більшою мірою це відноситься до матеріальних ресурсів (аналогічні їм можуть бути придбані конкурентами) і маркетинговим (за своїм змістом очевидні для конкурентів). Імітація здібностей є складнішим процесом, оскільки здібності є продуктом взаємовідносин персоналу, ресурсів, структури тощо.

Характеристика цілей

На основі спільної місії організації та цінностей та цілей керівництва, формулюються цілі організації. Щоб вони сприяли успіху організації, ці цілі повинні мати низку характеристик. Конкретні та вимірювані цілі Цілі повинні бути конкретними та оцінками, що піддаються. Наприклад, основною метою Sun Banks є задоволення потреб персоналу. Встановлено, що для її досягнення потрібно щороку:

1) підвищувати рівень задоволеності співробітників на 10%,

2) збільшувати кількість підвищень по службі на 15%

3) знижувати плинність кадрів на 10%.

Таке конкретне формулювання чітко показує, що, на думку керівництва банку, необхідне підвищення задоволення персоналу. Формулюючи цілі у конкретних вимірюваних показниках, бізнесмени отримують чітку точку відліку для подальших рішень та оцінки прогресу.

Цілі, орієнтовані на час

Другий характеристикою ефективних цілей є конкретний тимчасовий горизонт. Необхідно точно визначити як те, чого хоче домогтися організація, а й коли має бути досягнуто той чи інший результат. Цілі встановлюються на різні періоди. Дж. Стейнер вважає, що довгострокова мета має тимчасовий обрій цілісністю приблизно п'ять років, а якщо йдеться про "просунуті" в технічному відношенні фірми - навіть більше. Короткострокова мета зазвичай встановлюється рік; середньострокові цілі – до п'яти років. Довгострокові цілі, зазвичай, дуже масштабні. Вони формулюються першими, після чого виробляються середньо- та короткострокові цілі для забезпечення довгострокових цілей. Зазвичай що менше тимчасової горизонт мети, то вже її фокус, наприклад, довгострокова мета щодо продуктивності може звучати так: «Протягом п'яти років підвищити загальну продуктивність на 25%". Далі встановлюється середньострокова мета - підвищення продуктивності на 10% протягом 2- x років, - і навіть конкретні короткострокові цілі щодо витрат за підтримку запасів, тренінгів персоналу, модернізації підприємства тощо Ця група цілей зобов'язана сприяти досягненню довгострокових цілей, із якими безпосередньо пов'язана, та інших цілей організації.

Досяжні цілі

Ефективна мета має бути досяжною. Мета, що перевищує можливості організації через брак ресурсів, або через зовнішні чинники, може мати катастрофічні наслідки. Важливо враховувати, що цілі є потужними мотиваторами для персоналу організацій, оскільки людям зазвичай подобається досягати цілей своїх організацій. Якщо цілі недосяжні, мотивація слабшає. Оскільки зазвичай винагороду та підвищення по службі прийнято пов'язувати з досягненням цілей, недосяжні цілі знижують ефективність коштів, що використовуються організацією для мотивації працівників.

Цілі, що взаємно підтримують одна одну

Щоб бути ефективними, всі численні цілі організації повинні взаємно підтримувати одне одного, тобто. дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших. Інакше неминучі конфлікти між підрозділами організації, відповідальними досягнення різних цілей. Цілі необхідно встановлювати для кожного виду діяльності, який, на думку організації, є важливим, та успіхи в якому вона прагне контролювати.

У процесі роботи керівництво підприємства ухвалює різні рішення. Вони стосуються, зокрема, асортименту продукції, ринків, на які передбачається вийти з нею, питань зміцнення своїх позицій у конкурентній боротьбі, вибору оптимальної технології, матеріалів та ін. Діяльність, яка спрямована на вирішення цих проблем, називається діловою політикою підприємства.

Система цілей фірми

Як відомо, будь-яке підприємство створюється для отримання прибутку. Однак це далеко не єдине бажання власника компанії. Крім прагнення отримати дохід, мають бути стратегічні цілі фірми. До них можна віднести:

Завоювання чи утримання найбільшого сектора збуту для свого товару.
Підвищення якості виробів.
Вихід на лідируючі позиції у галузі технологічного забезпечення.
Максимальне використання фінансових, сировинних та трудових ресурсів.
Підвищення прибутковості операцій.
Досягнення максимально можливої зайнятості.

План реалізації завдань

Основні цілі фірми досягаються поетапно. План роботи підприємства включає такі стадії:

Формулювання місії

Підприємство чітко має представляти завдання, які вирішуватимуться під час роботи. Цілі діяльності фірми повинні відповідати товарам (послугам), що постачаються споживачам, існуючим технологіям. У цьому враховується вплив зовнішніх чинників. У формулюванні місії має бути опис культури компанії, характеристика робочої атмосфери.

Важливість місії

Окремі керівники не турбуються про її вибір та формулювання. Якщо запитати деяких із них, у чому складаються фірми, то відповідь буде очевидною – в отриманні максимального доходу. Тим часом вибір отримання прибутку як місії підприємства невдалий. важливий для будь-якої компанії. Однак його отримання складає виключно внутрішнє завдання підприємства. Фірма є, за своєю суттю, відкритою структурою. Вона може вижити лише в тому випадку, якщо задовольнятиме конкретні зовнішні потреби. Для отримання прибутку компанії необхідно аналізувати стан середовища, в якому вона працює. Саме тому цілі фірми визначають зовнішні чинники. Для вибору відповідної місії керівництву необхідно відповісти на 2 питання: "Хто клієнти компанії?" і "Які потреби клієнтів підприємство може задовольнити?". Як споживача виступатиме будь-який суб'єкт, який використовує створені фірмою блага.

Нюанси

Необхідність формулювати цілі фірми було визнано досить давно. Г. Форд, створюючи підприємство, як місію вибрав надання дешевого транспорту людям. Вилучення прибутку – досить вузька мета фірми. Її вибір обмежує можливості керівника розглядати допустимі альтернативи у процесі прийняття рішень. Це, у свою чергу, може призвести до того, що ключові фактори можуть бути проігноровані. Відповідно, наступні рішення можуть сприяти зниженню результативності роботи.

Складність вибору

У багатьох некомерційних структур досить велика клієнтська база. У зв'язку з цим їм досить складно сформулювати свою місію. У разі можна звернути увагу до інститути при Уряді. Так, вважається, що Міністерство торгівлі сприяє суб'єктам, зайнятим у сфері реалізації. На практиці додатково до вирішення завдань підтримки підприємництва, ця установа повинна також задовольняти потреби громадськості і самого Уряду. Незважаючи на складнощі, некомерційній структурі необхідно сформулювати відповідну місію для себе з урахуванням потреб клієнтів. Чітко представляти цілі фірми над ринком повинні керівники невеликих компаній. Тут небезпека полягає у виборі надто важкої місії. Наприклад, такий гігант, як IBM, як може, а й має прагнути забезпечити задоволення потреб численного інформаційного співтовариства. При цьому новачок у цій галузі буде обмежений наданням програмного забезпечення або обладнання для обробки невеликого обсягу даних.

Завдання

Вони відповідають меті фірми. Завдання полягають у досягненні показників, запланованих на конкретний період. Їх обсяг визначатиметься з урахуванням інтересів власника компанії, величини капіталу, зовнішніх та внутрішніх факторів. Правом ставити завдання персоналу має власник підприємства. У цьому немає значення його статус. Він може бути приватною особою, акціонером чи держорганом.

Перелік завдань

Він може включати різні пункти, залежно від специфіки роботи підприємства. До завдань компанії можна віднести:

Як бачимо, отримання прибутку входить у перелік завдань підприємства, а чи не цілей. Це ще раз доводить, що отримання доходу не може бути ключовим напрямом роботи.

Формування мети фірми

Воно здійснюється із дотриманням низки принципів. Цілі фірми повинні:

Є реальними та досяжними.
Бути зрозумілими та однозначно сформульовані.
Мати конкретні терміни досягнення.
Мотивувати роботу у правильному напрямку.
Орієнтовані на конкретний ефект.
Бути доступні для коригування та перевірки.

Будь-яке підприємство розробки своєї ділової політики виконує аналіз середовища існування. У ході нього виявляються критично важливі елементи, здатні вплинути на можливості компанії під час реалізації завдань та досягнення запланованих цілей.

Зовнішні чинники

Як них виступають споживачі, постачальники, населення та держоргани. Стан довкілля безпосередньо впливає на ефективність діяльності фірми. Наприклад, попит споживачів впливатиме обсяги виробництва. Чим він вищий, тим більше кількість продукції, що випускається. Зовнішнє середовище включає робочу і загальну області. Перша складається з елементів, із якими підприємство має безпосередній контакт. Для кожної компанії робоче середовище може тією чи іншою мірою бути однаковим залежно від загального напряму ділової політики та галузевої власності. Споживачі, конкуренти, постачальники утворюють найближче оточення. Все інше відноситься до загального середовища. Вона формується із політичних, соціальних, технологічних, економічних чинників. Загальне середовище впливає стратегію компанії, вибір напрямів розвитку. Натомість підприємство враховує вплив робочого оточення на свої можливості.

Внутрішні фактори

Як них виступають персонал, виробничі кошти, фінансові та інформаційні ресурси. Результат взаємодії зазначених чинників виявляється у готової продукції (наданих послугах, вироблених роботах). Внутрішнє середовище включає відділи, елементи, служби, що безпосередньо беруть участь у виробничій діяльності. Зміна складу цих компонентів впливає напрями роботи підприємства. У сукупності внутрішні та зовнішні чинники утворюють організаційне середовище підприємства.

Висновок

Задля реалізації поставлених завдань для підприємства формулюється стратегія. Вона включає різні засоби або способи досягнення цілей. Вироблення набору альтернативних варіантів здійснюється за результатами комплексного аналізу роботи підприємства, конкурентів, потреб клієнтів. є невід'ємним елементом Вироблення завдань може здійснюватися різні періоди. Вони можуть бути короткостроковими чи далекостроковими. Стратегія має бути гнучкою. Це особливо актуально у сучасних умовах. При постановці цілей підприємство має тверезо оцінювати свої ресурси та можливості. Найчастіше компанії беруть він стільки, скільки виконати що неспроможні. В результаті страждає не лише репутація підприємства. Необдумані кроки, що не відповідають специфіці та можливостям компанії, цілі часто призводять до великої заборгованості перед контрагентами, банкрутства. Щоб уникнути таких проблем, необхідно з усією відповідальністю підходити до вибору своєї місії.